Wir haben CEOs um ihre Meinung zu Veränderungsprozessen in Unternehmen gebeten. 112 haben geantwortet*. Hier sind die Ergebnisse:
* Umfrage des Institute of Brand Logic unter deutschsprachigen CEOs. 112 vollständig beantwortete Online-Fragebögen. Erhebungszeitraum: Juni/Juli 2015
Autor Markus Webhofer und Felix Lente
Veränderung braucht Dialog quer durch das Unternehmen
Viele Prozesse scheitern an mangelnden Dialogen zwischen Vorstand und Führungsteam
Die mittlere Managementebene ist als Schnittstelle zu den Mitarbeitern kritischer Erfolgsfaktor der Veränderung
Ohne Dialog keine Energie – die Veränderung stoppt, bevor sie anfängt
Veränderung ist schwer: Erstaunlich oft wird das Ziel nicht erreicht. „In unserem letzten größeren Veränderungsprozess haben wir die angestrebten Ziele alle erreicht (z. B. Zeit, Budget, Wirkung).“
Veränderung ist Führungsaufgabe: Das Management-Team muss gemeinsam umsetzen. „Veränderungsvorhaben in Unternehmen verfehlen insbesondere dann ihr Ziel, wenn die obersten Führungskräfte bei der Umsetzung nicht an einem Strang ziehen.“
Veränderung braucht gemeinsam definierte Ziele: Jeder Dritte glaubt noch, er könne sie einfach vorgeben. „Als Managementteam haben wir uns gemeinsam ausreichend Zeit genommen, um die qualitativen und quantitativen Ziele für die Veränderung festzulegen. Es war allen klar, was wir konkret erreichen wollten.“
Veränderung braucht Vorbilder: Viel zu wenige Führungskräfte verhalten sich vorbildlich. „Die Führungskräfte leben ihren Mitarbeitern die gewünschte Veränderung einfach zu wenig vor.“
Veränderung geht jeden im Unternehmen an: Doch das mittlere Management zieht oft nicht mit. „Das mittlere Management ist sich meist nicht bewusst, wie wichtig seine Rolle für den Erfolg von Veränderungsinitiativen ist.“
Veränderung schafft Unsicherheit und viel Gesprächsbedarf: in den meisten Unternehmen wird zu wenig darüber geredet. „Bei Mitarbeitern herrscht oft große Unsicherheit über Sinn, Zweck und Ziele von Veränderungen. Darüber wird zu wenig kommuniziert.“
Veränderung wird gar nicht gewollt: Die Widerstände sind groß, vor allem über Bereiche hinweg. „Die Bereitschaft zu Veränderungen ist bei vielen Mitarbeitern nicht vorhanden. Insbesondere bei bereichsübergreifenden Veränderungen stoßen wir auf Widerstände.“
Veränderung ist ein Marathon, kein Sprint: Zwei Drittel der Unternehmen geht unterwegs die Puste aus. „Unsere Veränderungsprozesse verlieren nach der ersten Projektphase meist deutlich an Schwung oder schlafen nach einer gewissen Zeit völlig ein.“
Was wir aus diesen Zahlen lesen: Veränderung braucht Dialog, quer durch das Unternehmen Veränderung tut not, das ist in der heutigen volatilen Wirtschaftswelt wahrer denn je. Unternehmen müssen sich laufend anpassen, um nicht unter die Räder zu kommen. Umso erschreckender, dass mehr als die Hälfte aller Veränderungsprojekte in Unternehmen ihre Ziele verfehlen. Die Frage ist: warum? Aus der Studie „CEO OPINION #01: Veränderungsprozesse in Unternehmen“ des Institute of Brand Logic ergeben sich einige Hinweise. Zwar ist den CEOs bewusst, dass es bei Veränderungsprozessen darauf ankommt, wie einig sich das Managementteam ist. Nur, was folgt daraus? Jeder Dritte gibt den Führungskräften die Ziele der Veränderung einfach vor, statt sie im gemeinsamen Dialog zu entwickeln. Und zwei von fünf CEOs beklagen sich darüber, dass die Führungskräfte die gewünschte Veränderung nicht vorleben. Aus unserem Beratungsalltag wissen wir: Unternehmen, denen es gelingt, ihre Führungsmannschaft von vornherein intensiv in den Veränderungsprozess einzubinden, bewältigen den Wandel deutlich erfolgreicher. Doch die Einbindung der Führungsebene ist nicht der einzige Erfolgsfaktor. Die Herausforderung setzt sich im mittleren Management fort, denn dieses sorgt operativ für die Verwirklichung der angestrebten Ziele. Über die Relevanz seiner Position für das Gelingen ist es sich jedoch nicht bewusst, klagt jeder vierte CEO. Auch dies deckt sich mit den Erfahrungen aus unserem Beratungsalltag: Die enge Einbindung des mittleren Managements in den Veränderungsprozess ist mitnichten vertane Zeit, sondern entscheidend für den Umsetzungserfolg. Mit Blick auf die Mitarbeiterschaft insgesamt zeigt sich die Herausforderung noch viel deutlicher. Die befragten CEOs bestätigen mehrheitlich die durch Veränderungsprozesse ausgelösten Verunsicherungen und Widerstände im Unternehmen. Der Gesprächsbedarf darüber ist groß, doch es wird zu wenig darüber geredet. In der Folge geht die Energie aus, und der angestoßene Prozess zur Veränderung schläft ein. Auch das ist aus unserer Sicht ein ganz typisches Phänomen: Unternehmen, denen es gelingt, einen aktiven Dialog mit allen Mitarbeitern über die Veränderung anzustoßen und diesen vor allem mit Berichten über Etappenerfolge des Prozesses lebendig zu halten, sind deutlich im Vorteil. Das Fazit ist daher eindeutig: Veränderungsprozesse sollten vom Dialog quer durch das Unternehmen begleitet werden. Denn es ist erfolgsentscheidend, ob die Ziele einer Veränderung auf Führungsebene, im mittleren Management und bei jedem Mitarbeiter verstanden, angenommen und gelebt werden.
Zu den Autoren Markus Webhofer (markus.webhofer@brand-logic.com) und Felix Lente (felix.lente@brand-logic.com) waren überrascht, wie positiv CEOs ihre eigene Rolle in Veränderungsprozessen bewerten: Neutrale Studien, die CEOs nicht direkt befragen, zeichnen in dieser Hinsicht meist ein weniger schmeichelhaftes Bild.
Markus Webhofer ist Managing Partner am Institute of Brand Logic (markus.webhofer@brand-logic.com)
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Mit Blick auf die Mitarbeiterschaft insgesamt zeigt sich die Herausforderung noch viel deutlicher. Die befragten CEOs bestätigen mehrheitlich die durch Veränderungsprozesse ausgelösten Verunsicherungen und Widerstände im Unternehmen. Der Gesprächsbedarf darüber ist groß, doch es wird zu wenig darüber geredet. In der Folge geht die Energie aus, und der angestoßene Prozess zur Veränderung schläft ein. Auch das ist aus unserer Sicht ein ganz typisches Phänomen: Unternehmen, denen es gelingt, einen aktiven Dialog mit allen Mitarbeitern über die Veränderung anzustoßen und diesen vor allem mit Berichten über Etappenerfolge des Prozesses lebendig zu halten, sind deutlich im Vorteil. Das Fazit ist daher eindeutig: Veränderungsprozesse sollten vom Dialog quer durch das Unternehmen begleitet werden. Denn es ist erfolgsentscheidend, ob die Ziele einer Veränderung auf Führungsebene, im mittleren Management und bei jedem Mitarbeiter verstanden, angenommen und gelebt werden.