Profitables Wachstum kommt aus dem Kern

Viele Studien belegen, dass in unzähligen Unternehmen Wachstum nicht zwingend Wertschöpfung zur Folge hat. In ihren Wachstumsbestrebungen scheinen Unternehmen vielfach falsche Maßstäbe anzulegen. Hutzschenreuter zeigt auf, dass es im Zeitraum von 1990 – 2013 nur 20 Prozent der wachstumsorientierten Unternehmen gelungen ist, den Unternehmenswert zu steigern. Die restlichen 80 Prozent haben trotz ihrer Wachstumsinitiativen Unternehmenswert vernichtet. Laut Analysen in Deutschland und der Schweiz wächst etwa nur ein von zehn Unternehmen nachhaltig profitabel, wobei als Kriterium ein reales Jahreswachstum von 5,5 Prozent bei Umsatz und Gewinn im Betrachtungszeitraum von 10 Jahren herangezogen wurde (Bain & Company, 2003).

Nach Auffassung des Institute of Brand Logic ist Profitabilität und Wertschöpfung der Maßstab für Unternehmenswachstum. Ein Umsatzwachstum trägt erst dann zur Stärkung des Unternehmens bei, wenn dadurch Wertschöpfung generiert wird. Die reine Ausweitung der Geschäftstätigkeit hat per so noch nichts mit Wachstum im o.g. Sinn zu tun.

Besonders auffallend dabei ist, dass sich annähernd 80 Prozent der profitabel wachsenden Unternehmen weltweit auf ein einziges Kerngeschäft konzentrieren. Zudem nehmen die nachhaltig wertschöpfenden Unternehmen in ihrem Kerngeschäft eine führende Marktposition ein. Diese Daten stimmen durchwegs mit den langjährigen Erkenntnissen aus unzähligen Studien zum Thema der Diversifikation überein. Fokus und Konzentration auf das Kerngeschäft scheint den herkömmlichen Strategien der Diversifikation weit überlegen zu sein. So ist auch verständlich, dass nur sehr wenige große Unternehmen, die viele Geschäftsfelder unter sich vereinen, unter den profitablen Wertschöpfern zu finden sind. Ausnahmen sind auch hier zu finden wie bspw. General Electric, zumindest unter der Führung von Jack Welch, oder 3M.

Viele Unternehmen sind jedoch nicht in der Lage, ihre Potenziale (z.B. Marktposition, Umsatz, Profitabilität, Wachstum) auszuschöpfen, da sie den Kern ihres Geschäfts nicht kennen. Fehlt jene klare Vorstellung darüber, tendieren Führungskräfte dazu, sich zu verzetteln, ihr Geschäft zu vernachlässigen, Kernkompetenzen aus den Augen zu verlieren oder sogar die bestehende Marktposition zu verwässern. Wer sein wahres Kerngeschäft nicht kennt, läuft Gefahr, sich auf Spielwiesen zu begeben, deren Regeln er nicht beherrscht. Vorschnell springt man auf die vielen fahrenden Züge auf, läuft jedem Trend und jeder Geschäftschance hinterher. Die vielen verlockenden Gelegenheiten entpuppen sich am Ende nicht selten als Sorgenkinder, die nur mit höchsten Anstrengungen und finanziellen Opfern zurückzuregeln sind. Unternehmerische Wachstumsinitiativen, die nicht dem Kern des Geschäfts entspringen, erhöhen idR die Komplexität und blockieren die Wachstumsfähigkeit. Die überdehnten Sortimente, die vielen Geschäftsfelder und Märkte, die Streuung in alle Vertriebswege und die vielen Kundensegmente sind kaum noch zu managen, zumindest nicht mit entsprechender Kompetenz. Mit dieser Komplexität und Vielfalt sind Unternehmen schlichtweg überfordert. Profitables Wachstum fällt dem Umsatzdenken um jeden Preis zum Opfer. Solche Unternehmen sind höchstens Branchendurchschnitt. Eine einzigartige, starke Marktposition lässt sich so nicht realisieren.

Unternehmen sind also mehr als gut beraten, sich mit der Frage ihres Kerngeschäfts zu befassen. Erfahrungsgemäß tun sich viele Führungskräfte schwer, den Kern ihres Unternehmens zu beschreiben. Zudem passiert es regelmäßig, dass verschiedene Führungskräfte ein und desselben Unternehmens unterschiedliche Auffassungen darüber haben – oftmals geprägt durch die funktionale Brille ihres jeweiligen Verantwortungs- bzw. Zuständigkeitsbereichs. Die Frage nach dem Kern ist nur aus dem gesamten Unternehmens- und Marktkontext – aus dem Gesamtbild also – zu beantworten. Die Erarbeitung eines tragfähigen, scharfen Kerns ist das Fundament jeder erfolgreichen Strategie. Es lohnt sich daher, alle erforderlichen Energien dafür in Bewegung zu setzen.

Schritt 1: Analyse des Kerngeschäfts

Das Kerngeschäft ist jenes Bündel von Produkten, Kompetenzen, Kundengruppen, Vertriebskanälen und Märkten, das einem Unternehmen Profitabilität und Wachstum einbringt. Folglich sind nicht alle Tätigkeiten eines Unternehmens Teil des Kerngeschäfts, sondern nur jene, die ursächlich zum Erfolg beitragen. Mit anderen Worten, darin schlummern die Erfolgsmuster eines Unternehmens. Sie legen offen, was das Unternehmen entweder heute ausmacht oder in Zukunft werden möchte – je nach Betrachtungshorizont, aber dazu später. Das Kerngeschäft markiert somit den Erfolgszusammenhang der o.g. Dimensionen für ein bestimmtes Unternehmen und gibt Aufschluss über seine strategische Rolle am Markt.

Will man die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens klären, ist es unverzichtbar, das bestehende Kerngeschäft vorerst einmal zu verstehen, sprich die gegenwärtigen Erfolgsmuster des Unternehmens offen zu legen. Um den Kern des Geschäfts zu identifizieren, ist es hilfreich, u.a. solche und ähnliche Fragen zu stellen: Was von dem, was wir tun, erzeugt stets Resonanz? Mit welcher Logik realisieren wir Erfolge? Was sind die Erfolgsursachen, was die strategischen Fähigkeiten? Worin sind wir einzigartig und spezifisch? Über welche Wettbewerbsvorteile verfügen wir am Markt? Wie erzeugen wir Differenz zum Wettbewerb? Welche Kompetenzen werden uns zugeschrieben? Worin hat das Unternehmen höchste Glaubwürdigkeit? Wer sind unsere gewinnträchtigsten Kundengruppen? Was sind die stärksten Vertriebswege? Was sind die Spitzenleistungen, Top-Produkte des Unternehmens? Nach den Beobachtungen des Institute of Brand Logic werden die größten Fehler bei der Analyse der Ausgangssituation gemacht. Oftmals werden die Wertschöpfungszusammenhänge und die eigentlichen Erfolgsquellen verkannt. Wie gut aber können abgeleitete Strategien sein, die auf falschen Annahmen beruhen?

Das tiefgründige Verständnis des bestehenden Kerngeschäfts liefert wertvolle Hinweise darüber, welche Weichenstellungen im Unternehmen vorgenommen werden sollten, bspw. die Konzentration auf gewisse Kernsortimente, die Forcierung einer bestimmten Kundengruppe oder der Rückzug aus einem Vertriebsweg. Die Freilegung des Kerngeschäfts unterstützt Entscheidungsträger, das bestehende Geschäft entlang der Wertschöpfungskette zu optimieren, zu schärfen und zu fokussieren, dies jedoch nur innerhalb der vorliegenden Grenzen. Die Konzentration auf das Kerngeschäft sagt noch nichts über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens aus. Eine strategische Neuausrichtung des Unternehmens kann daraus nicht unmittelbar resultieren. Sich mit dem Markt und dem Unternehmen auseinanderzusetzen, zu reflektieren und Erkenntnisse zu gewinnen, ist eine Sache, die Zusammenhänge zu überdenken und sogar vorzudenken – also in die Zukunft zu denken – eine andere.

Schritt 2: Definition des zukünftigen Leistungskerns

An dieser Stelle geht es um die wesentliche Frage nach dem Leistungskern. Das vom Institute of Brand Logic entwickelte Denkmodell des Leistungskerns ordnet die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens. Hier geht es nicht darum, eine abgehobene, blumige Vision zu entwerfen, sondern um eine ganz konkrete, strategische Kontur für die Zukunft des Unternehmens. Hier wird das Positionierungsprofil prägnant abgesteckt. Gemäß der Überzeugung des Institute of Brand Logic bestimmt die Positionierung nicht nur verschiedene Facetten des Außenauftritts, sondern das gesamte unternehmerische Tun. Der Leistungskern ist damit fundamentaler Zweck des Unternehmens. Aus eben diesem Grund existiert das Unternehmen. Es geht nicht um ein zu erreichendes Ziel, sondern um das konsequente und disziplinierte Streben nach einer ganz bestimmten Zweckerfüllung.

Wie der Name zum Ausdruck bringt, hat der Leistungskern einen direkten Leistungsbezug, da der Geschäftserfolg in den hervorragenden Unternehmensleistungen seine Ursache hat. Alle Leistungen gehen daraus hervor. Der Leistungskern ist nahe am Geschäft und zugleich zukunftsgerichtet, auf die Quellen des Erfolgs bezogen und an profitablen Wachstumspotenzialen orientiert. Seine inhaltliche Definition zielt konsequent auf Marktresonanz ab. Ein attraktiver Leistungskern ist stets sinnstiftend, er stellt die Wertinnovation für Kunden in den Mittelpunkt. So setzt Danone neben Geschmack auf die – wissenschaftlich abgesicherte – gesundheitsstiftende Wirkung der Joghurtprodukte. Das sind Megatrends der heutigen Gesellschaft und als solche enorm resonanzfähig. Actimel stärkt die natürlichen Abwehrkräfte, Activia verbessert das Darmwohlbefinden und Danacol ist der cholesterinsenkende Joghurtdrink auf natürlicher Basis. Im Unterschied zu Danone beschreiben viele Unternehmen in ihrem Selbstverständnis lediglich ihren Tätigkeitsbereich (z.B. Joghurts mit frischer Alpenmilch) oder bringen die Zugehörigkeit zur Branche zum Ausdruck. Es fehlt nicht nur an Spezifik, sondern auch an Nutzenaspekten und zukunftsrelevanten Inhalten. Mit inhaltsleeren, oberflächlichen Platitüden kann der Markt der Zukunft nicht gestaltet werden.

Der Leistungskern ist das Gehaltvolle und Substanzielle, das die Position am Markt absteckt und die strategische Stoßrichtung vorgibt. Er bringt den zukünftigen Erfolgszusammenhang zwischen Unternehmen und Markt auf den Punkt, und ist zentraler Leistungsauftrag für das Management. Wegbestimmend steuert und lenkt er das Unternehmen in die Zukunft.

Wie sonst soll bspw. beurteilt werden, welche Fähigkeiten das Unternehmen aufbauen sollte oder welche Trends und Marktentwicklungen für das Unternehmen relevant oder nicht relevant sind? Wäre also für Danone die gesundheitsstiftende Wirkung der Joghurts nicht im Kern verankert, wären andere Marktthemen und Trends handlungsbestimmend. Ohne diese inhaltliche Kontur halten Unternehmen beliebig Ausschau nach neuen, möglichen Handlungsfeldern. Unternehmen ohne Standpunkt begeben sich in die Spirale der Austauschbarkeit. Sich für einen Kern zu entscheiden, schließt andere Wege aus. Ein guter Kern ist immer auch ausschließend. Man soll sich bewusst sein, dass die Führung des Leistungskerns zum größten Teil aus Verzicht besteht.

Die Entwicklung des zukünftigen Leistungskerns ist keine leichte Aufgabe. Das strategische Fundament entspringt weder einem brain storming im Führungskreis, noch kommt es durch spontane Eingebungen zustande. Gefordert sind nüchterne Analysen und faktenbezogene Erkenntnisse sowie intensive Denkprozesse und Dialoge über zukünftige Entwicklungen.

Lassen Sie uns an dieser Stelle noch auf den Zusammenhang zwischen Leistungskern und Kerngeschäft zu sprechen kommen. Der Leistungskern positioniert das Unternehmen sozusagen in seinem Kerngeschäft. Es kann nun durchaus sein – und das ist gar nicht selten der Fall –, dass die Ausgestaltung des Leistungskerns zu einer Adaptierung oder sogar Neugestaltung des Kerngeschäfts führt. Dazu ein kurzes Beispiel: Für eine Winter-Tourismusdestination wurde ein Leistungskern entwickelt, der auf die Positionierung im Premiumsegment der Familien abzielt. Die Fokussierung auf dieses Segment hat in Teilen zur Neugestaltung des Kerngeschäfts geführt. Diese Kundengruppe hat andere Ansprüche bspw. an Dienstleistungen, Hotels, Produktinnovationen (kindertaugliche Sicherheitsvorrichtungen in der Lifttechnik) etc. als andere Wintertouristen. Die Destination hat sich auf familienaffine Kernmärkte konzentriert, Vertriebswege und die Form der Kundenansprache in der Kommunikation darauf ausgerichtet. Dieser Markt gehorcht anderen Gesetzmäßigkeiten. Die Neupositionierung hat das Kerngeschäft neu geordnet.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Kenntnis des bestehenden Kerngeschäfts idR eine wichtige Basis für die Definition des zukünftigen Leistungskerns darstellt, weil damit Klarheit über die Erfolgsmuster entlang der Wertschöpfungskette geschaffen wird. Man soll sich jedoch bewusst sein, dass die Ausgestaltung des Leistungskerns zu einer neuen Definition des Kerngeschäftes führen kann. Das kann nur für den Einzelfall beurteilt werden. Letztendlich ist entscheidend, dass Leistungskern und Kerngeschäft miteinander zu einer homogenen Einheit verschmelzen.

Schritt 3. Aufbau einer Spitzenposition im Kerngeschäft

Bei der Festlegung des zukünftigen Leistungskerns, sollte man stets das jeweilige Marktpotenzial im Auge haben. Welches Umsatz- und Rentabilitätspotenzial ermöglicht der jeweilige Leistungskern? Das Geschäftspotenzial aus einem attraktiven Kern sollte man nicht unterschätzen, sofern es gelingt, den Kernmarkt zu penetrieren. Unternehmen sind gut beraten, die Marktposition in ihrem Kerngeschäft führend auszubauen und zu festigen. Das ist der entscheidende Hebel für profitables Wachstum. Denn jene Unternehmen, die nachhaltig profitabel wachsen, zeichnen sich dadurch aus, dass sie gezielt in die Stärkung ihres Kerns investieren, und zwar weit stärker als ihr Wettbewerb. Der daraus resultierende, zunehmende Wettbewerbsvorsprung ringt der Konkurrenz Schritt für Schritt Marktanteile ab. Mit den Größenvorteilen gehen idR zudem Erfahrungskurveneffekte und economies of scale einher. Die überproportionalen Investitionen in den richtigen Kern sind also entscheidend für den Markterfolg. Aus einer Studie in der Fachzeitschrift Marketing Science geht hervor, dass Manager die den schnellen Gewinn suchen – und somit nicht nachhaltig agieren – können den Unternehmen dauerhaften Schaden zufügen. Unternehmen, die kurzfristig sparen, um die Gewinne in die Höhe zu treiben, verlieren langfristig 20 Prozent ihres Börsenwertes (Natalie Mizik und Robert Jacobson, May-June 2007).

Gesundes Wachstum im Kerngeschäft setzt jedoch ein multiplizierbares System, ein wachstumsfähiges Grundformat voraus. Die Bausteine für das Wachstum müssen gewissermaßen standardisiert sein. Solche Bausteine sind bspw. bei Kaffee-Lifestyle-Marke Nespresso die Kapseln für die Kundensegmente Business und Private, die Kaffeemaschinen, die verschiedenen Boutiquentypen, der Internetvertrieb samt Logistik etc. Erst das ermöglicht die enorme Geschwindigkeit der Internationalisierung. Tritt Nespresso in einen neuen Markt ein, gibt es eine klare Systematik, welche Schritte in welcher Abfolge gesetzt werden. Die Standards für die Multiplikation sind allesamt vorhanden und die Organisation hinter der Marke Nespresso ist zur Multiplikation befähigt. Somit kann das Potenzial des Kerngeschäfts konsequent ausgeschöpft werden.

Schritt 4: Logische Ausweitung des Kerngeschäfts

Ist es dem Unternehmen gelungen, in seinem Kerngeschäft eine Spitzenposition zu erobern, kann zusätzliches profitables Wachstum über die Ausdehnung des Kerngeschäfts realisiert werden. Das Institute of Brand Logic versteht jedoch unter Ausdehnung nicht Auszehrung, sondern sukzessive Stärkung des Kerns. Ganz grundsätzlich kann weiteres Wachstum entlang der Wertschöpfungskette über unterschiedliche Pfade realisiert werden, wie z.B. über Vor- oder Rückwärtsintegrationen, Akquisitionen, neue Produktlinien oder Services, neue Geschäftsfelder, neue Vertriebswege, neue geografische Märkte oder neue Kundengruppen. Die für ein Unternehmen geeignete Wachstumslogik ist fallweise zu prüfen und beurteilen. Das geeignete Bündel an Wachstumsinitiativen ist für jedes Unternehmen anders. Jedenfalls kann man festhalten, dass Wachstumsschritte in angrenzende – nahe am Kern gelegene – Felder die Erfolgswahrscheinlichkeit drastisch erhöhen. Je weiter hingegen eine Wachstumsinitiative vom Kern entfernt ist, desto riskanter.

Anstatt sofort von einem Ufer ans andere zu springen, lohnt es sich, behutsam Brückenköpfe zu bauen und sukzessive auszuweiten. Viele große Unternehmen sind aus einem ursprünglich eng definierten Kern heraus entstanden. SAP entwickelte zu Beginn Software für Finanzbuchhaltung. Heute gehören unternehmensübergreifende, betriebliche Steuerungssysteme zum Kern des Geschäfts. Parallel wurde die Internationalisierung vorangetrieben, zuerst Europa, dann USA. Die Kundengruppe war in dieser Phase das Segment der internationalen Konzerne, wobei zu Beginn Deutschland als Kernmarkt für den Aufbau der internationalen Kundenbeziehungen eine besondere Rolle spielte. Erst später ist SAP in den Markt der mittelständischen Unternehmen vorgedrungen. All das gehört zur Wachstumslogik des Unternehmens. Auch die Marke Nivea stand im Ursprung für ein einziges Produkt, die Handcreme in der blauen Dose. Es dauerte viele Jahrzehnte bis daraus die Marke für Haut- bzw. Körperpflegeprodukte mit einer breiten Produktpalette entstand. Oder Geox hat sich mit der patentierten Technologie des atmenden Schuhs in über zehn Jahren zum zweitgrößten Schuhproduzent der Welt empor gearbeitet. Heute ist Geox in beinahe allen Schuhkategorien führend vertreten (Freizeit, Beruf, Jugend, Kinder, Frauen, Herren etc.).

Die hier genannten Positivbeispiele sollen nicht darüber hinwegtäuschen, dass die meisten Unternehmen bei ihren Dehnungsmanövern scheitern. Man soll sich bewusst sein, dass jede Ausdehnung des Kerngeschäfts die Gefahr der Überdehnung mit sich bringt, Unternehmenskomplexität erhöht und die Kapitalressourcen womöglich überstrapaziert.

Management Summary:

Ein starker Leistungskern ist imstande, die Wachstumskräfte von Unternehmen im Sinne der nachhaltigen Profitabilität zu mobilisieren. Unternehmen tun gut daran, Inhalt und Grenzen des Kerns sauber festzulegen, nicht zuletzt um ressourcenvernichtende Fehltritte zu vermeiden. Die Ausrichtung auf den Kern schafft Fokus und Konzentration. Der Aufbau echter Kompetenz am Markt wird darüber ermöglicht und gelenkt. Infolgedessen entsteht die Fähigkeit des Unternehmens, die spezifische Kompetenz zu reproduzieren und zu multiplizieren. Die positiven Erfahrungen der Kunden mit dem Unternehmen verdichten sich zu jenen Vorurteilen, die den guten Ruf des Unternehmens prägen.

Im Rahmen der strategischen Beratungsarbeit unterstützt das Institute of Brand Logic Unternehmen bei der Erarbeitung Leistungskerns und der Klärung des Kerngeschäfts, um Unternehmen auf ihre Zukunft auszurichten. Zwischendurch ist es ratsam, den Kern des Geschäftes zu überprüfen. Das kann bspw. vor dem Hintergrund der Vergrößerung des Geschäftsportfolios oder gewisser Veränderungen im Markt- bzw. Wettbewerbsumfeld erforderlich werden. Neue Technologien oder innovative Geschäftsmodelle am Markt könnten solche Anlasse sein.