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Das System dient dem Menschen und nicht umgekehrt

01st Jan. 1970

Interview mit Martin Engelmann, dm Österreich

Martin Engelmann berichtet was bei dm die Motivation jedes Einzelnen, die Befähigung aller zum Denken und Handeln, gemeinsamer Dialog und die Möglichkeit Fehler zu machen mit Umsetzungserfolg zu tun haben.

Im Interview Mag. Martin Engelmann, Vorsitzender der dm Geschäftsführung
Interviewer Markus Webhofer, Wolfgang Rigger
Markus Webhofer ist Managing Partner am Institute of Brand Logic markus.webhofer@brand-logic.com
Wolfgang Rigger ist Partner am Institute of Brand Logic wolfgang.rigger@brand-logic.com

Herr Engelmann, wo sehen Sie die Ansatzpunkte, wie Unternehmen wirkungsvoll in die Umsetzung kommen können?

Das Stichwort heißt »den Willen wecken«. Die Handlungskomponente ist ja da, wo Menschen nicht mehr nur träumen, denken oder sich was wünschen, sondern wo sie ganz konkret was tun. Und ins Tun kommt jemand, wenn sein Wille geweckt ist. Und nun muss man unterscheiden, in welcher Phase sich eine Organisation befindet. Bei einem Start-up beispielsweise hat der Unternehmer eine Idee und möchte diese verwirklichen. Dann ist für ihn selber die Frage »Wie komme ich jetzt ins Tun?« die leichteste. Wenn er nicht beraten ist, kommt er ins Tun, scheitert gleich einmal und macht Fehler – wer handelt macht Fehler – und lernt vielleicht was daraus

… und ins Tun zu kommen.

Ja, genau. Wenn dann die Idee, die der Unternehmer hatte, anwächst und Wurzeln schlägt, beginnt sich ein unternehmerisch geführter Kreis zu entwickeln, wo der Unternehmer selber dafür sorgt, dass die Motivation da ist und die Menschen im Tun sind und bleiben. Das nennen wir die Pionier-Phase. Dieses Phasenmodell geht auf die Association for Social Development (ASD) zurück, mit der wir eine langjährige Zusammenarbeit pflegten und die sich unter anderem auf die Erkenntnisse von Rudolf Steiner und Bernard Lievegoed stützt. Das Phasenmodell zeigt auf, wie sich Unternehmen entwickeln: von einer Pionierphase, wo bildlich gesprochen der Pionier vorangeht, der die Fahne trägt, und alle laufen hinterher, über die Organisations- oder Differenzierungsphase hin zur Integrationsphase. In unserer eigenen Organisationsentwicklung bei dm haben wir auch Abwandlungen dieser Phasen erfahren. So manifestiert sich in der Organisations- bzw. Differenzierungsphase eine Trennung: Die unternehmerische Idee und das Handeln entfernen sich voneinander aufgrund zunehmender räumlicher und zeitlicher Distanz. Ab der 70. oder 100. Filiale sind die Menschen nicht mehr täglich mit dem Gründer in Kontakt. Er kommt vielleicht dreimal im Jahr vorbei, und da beginnt diese Trennung. Unsere Gründer haben das zum Anlass genommen, die unternehmerische Idee in die Philosophie zu verpacken und zu fragen: »Warum sind wir? Was ist der Reason Why, also der Grund für unsere Existenz? Was ist die Mission? Was ist die Vision? Wie bringe ich das möglichst vielen Menschen in der Organisation nahe, damit sie an die Idee anschließen können?« An dieser Stelle unterscheidet sich, welchen Weg Unternehmen gehen. Ob sie diese Differenzierung von der Organisationsphase vertiefen und perfektionieren. Dann entstehen Richtlinien, es entstehen Struktur und eine Ablauforganisation. Das ist zwar bis zu einem gewissen Grad notwendig, nur machen Unternehmer oft den Fehler, dass sie diese Distanz perfektionieren wollen, was dazu führt, dass oben gedacht und unten gemacht, aber nichts mehr gedacht wird.

Dann entstehen formalisierte Leitbilder und formalisierte Strukturen.

Das Topmanagement macht dann die Strategie und kriegt plötzlich Probleme mit der Umsetzung. Wenn man die Organisation als Organismus betrachtet – als lebendigen, sozialen Organismus –, dann entwickelt jede Organisation irgendwann eine Pathologie, sie tendiert zum Hypertrophen. Das heißt, es gibt immer mehr Stabsstellen, die Energie darauf verwenden, was zentral vorgegeben und was dezentral gemacht werden muss. Es gibt Absicherungsstrategien, Risikomanagement und all diese Dinge, um die Kontrolle zu bewahren. Die Angst, die Kontrolle zu verlieren und trotzdem dafür verantwortlich zu sein, hindert viele daran, den Sprung zu machen in die nächste Phase. Ich nenne sie Integrationsphase. Unsere Berater haben sie lange Zeit Bundesphase genannt, weil es um ein Bündnis geht zwischen denen oben und denen unten.

Das alles passiert ja nicht plötzlich, wenn man sich rechtzeitig darauf einstellt.

In der Integrationsphase ist es nicht die Vorgabe, ist es nicht die Richtlinie oder Anweisung, sondern ist es der individuell gewählte Wille, im Sinne des Ganzen tätig zu werden. Und da muss eigentlich die Umkehrung passieren, dass eben nicht mehr oben gedacht und unten gemacht wird, sondern vorne gedacht und vorne gemacht. Nämlich beim Kunden. Zum Beispiel beim Kunden in der Filiale muss die Kassiererin im Sinne dessen, was wir als Wirtschaftsgemeinschaft anstreben, es wollen, dass der Kunde ein tolles Einkaufserlebnis hat. Nicht, weil es ihr der Chef gesagt hat oder weil es in der Richtlinie steht, sondern weil sie es will. Und das geht nur durch eine Dialogqualität, die auch den Sinn des Ganzen sichtbar macht. Es funktioniert nur, wenn die Menschen frei sind und sich frei fühlen, diesem Sinn selbstbestimmt zu folgen. Wenn das Topmanagement nicht daran glaubt, wird es das Kontroll- und sozialistische Management-System perfektionieren. Wenn ich aber dem anderen Weg folge und fest davon überzeugt bin, dass Menschen aus freiem Willen sinnvoll handeln und tätig werden wollen, dann perfektioniere ich das System zum Dienst an den Menschen, die in diesem Organismus tätig sind. Das System dient dem Menschen und nicht umgekehrt. Götz Werner hat es auf den Punkt gebracht: »Sie müssen sich einfach immer nur die Frage stellen: Ist das Unternehmen für Sie da? Ist das Unternehmen für die Menschen da?«

Sie haben »Selbstbestimmung« erwähnt und spielen auf »dialogische Führung« an. Wie schaffen Sie es, die Mitarbeiter in einem Unternehmen Ihrer Größenordnung in diese Rolle zu bringen?

Es braucht das Bewusstsein, dass es sich um einen nicht direkt steuerbaren Vorgang handelt. Das heißt, ich muss bis zu einem gewissen Grad bereit sein, auf den Kontrollwillen zu verzichten. Wenn ich will, dass der Wille bei einem anderen geweckt wird und dass es ein freier Wille ist, dann muss ich meinen Willen zurücknehmen. Klingt paradox. Aber man muss dem eigentlich Raum geben. Wie uns das gelingt und ob es uns gelingt, lässt sich in keiner Statistik abbilden. Bei uns gilt, was Projektmanagement betrifft, der plakative Grundsatz, Betroffene zu Beteiligten zu machen. Je besser das gelingt, umso eher wird es gelingen, den Willen für die Veränderung zu wecken. Dazu gibt es dialogische Möglichkeiten, wie man Informationen verteilt, wie man in Beziehung kommt, wie man die Menschen einbezieht, wie man tatsächlich Transparenz schafft. Dialog wird ja oft mit Gespräch gleichgesetzt – das ist es aber nicht.

Der echte Dialog hat vier Kernelemente: Licht, Wärme, Wasser und Erde.

Ein echter Dialog hat einen integrativen Charakter. Das heißt, ich erkenne durch den Dialog meine Kernelemente. Erstens: Licht als reine Information. Zweitens: Wärme der Begegnung – inwieweit bin ich bereit, mich auf das einzulassen, was der andere denkt, in welcher Beziehung stehe ich zu ihm, will ich mit ihm Verbindung aufnehmen oder mich von ihm differenzieren? Will ich ihn loswerden? Das dritte Element ist Wasser im Sinne von Transparenz, die dann entsteht, wenn beide durch den Dialog, durch das offene Gespräch sozusagen ein ganzes Bild bekommen, wenn sie durch das Thema durchblicken. Es ist durchschaubar. Das vierte Element ist die Erde, das heißt, auf der Erde ins Gehen kommen. Das ist die Qualität eines echten Dialogs. Und damit kommt man ins Tun. Das logische Tun ist quasi eine zwanghafte Folge des Dialogs, weil man gar nicht anders kann.

Entscheidend ist nicht, ob jemand Dinge richtig oder falsch macht, sondern, dass wir miteinander im Dialog sind.

Wenn eines der Elemente fehlt, habe ich eine Störung. Wenn zum Beispiel Information fehlt, dann kann nie eine richtige Transparenz entstehen, weil ich das Thema nie durchblicke, weil Dinge fehlen. Oder wenn Wärme fehlt, dann gibt es Konflikt.

Oder es gibt bewusste Fehlinformation oder Manipulation. Mit der Folge, dass der Mensch sich abgrenzt, weil er sich missbraucht fühlt.

Es muss also den Individuen im Unternehmen möglich gemacht werden, sich mit der Idee als Ganzes zu verbinden. Und das Mittel, um diese Zugehörigkeit aufzubauen, ist der Dialog.

Der Dialog hilft, Teil des Ganzen sein zu können, und der Dialog hilft auch, die Ur-Idee realisieren zu können, nämlich, dass wir als eine Wirtschaftsgemeinschaft ein Unternehmen gestalten, durch das wir Konsumbedürfnisse veredeln. Jeder Mitarbeiter, der zu dm kommt, hat eine Begegnung mit unserem Leitbild, das sozusagen die Ur-Idee ist. Das Leitbild lässt im Grunde vieles frei. Beim Mitarbeitergespräch wird zum Beispiel beschrieben, wohin es führen soll. Wie das aber gemacht wird, darin liegt für den Einzelnen unglaublich viel Freiraum. Wir sind in den letzten Jahren bewusst immer mehr davon abgekommen, Richtlinien und Anleitungen zu schreiben. Ein paar gibt es, gerade, wenn es um arbeitsvertragliche Aspekte geht. Aber ansonsten haben die Anleitungen und Richtlinien Empfehlungscharakter und sollen das Erfahrungswissen bzw. den Umgang mit dem, was sich als Best Practice herausgestellt hat, weitertransportieren.

Das heißt, der, der in der Verantwortung steht, ist der, der Entscheidungen trifft. Wer in der Verantwortung steht, ist gefordert, die Empfehlungen sinngemäß und der Situation gemäß richtig zu interpretieren, damit das rauskommt, was rauskommen soll.

Das birgt die Gefahr des Scheiterns, aber wenn man das nicht in Kauf nimmt, entsteht auch nichts Neues. Wichtig sind zur Unterstützung drei Dinge: die Begegnung mit dem Leitbild zu ermöglichen, Raum für vertrauliche Gespräche zu schaffen, zum Beispiel auf der Ebene Mitarbeiter-Fachvorgesetzter, Besprechungskreise etc., und – sehr wichtig – unser Aus- und Weiterbildungsprogramm. Das sind aus meiner Sicht die drei kulturbildenden Elemente, die dazu beitragen, das Bewusstsein dafür zu bilden, wie wir uns als Organisation verstehen und in welche Richtung wir uns weiterentwickeln wollen.

Wie wichtig ist für Sie das Thema »Wenn du Dinge tust, dann musst du Fehler machen dürfen«?

Generell unterscheide ich zwischen Irrtum, Fehler und Sabotage. Der Mensch irrt, solange er strebt. Entscheidend ist nicht, ob jemand Dinge richtig oder falsch macht, sondern entscheidend ist, dass wir miteinander im Dialog sind, um zu erkennen, ob der Weg zum Erfolg führt – im Sinne dessen, was unsere Aufgaben sind. Dafür brauchen wir eine Feedback-Kultur und die Qualität des Dialogs. Und die Bereitschaft, Dinge auch mal anders zu machen, wenn man feststellt, dass man nicht erfolgreich ist.

Wie wichtig sind bei dm die Prozesse zur Gestaltung von Themen? Wir erleben öfters Unternehmen, die sich schwer tun mit offenem Dialog in einem heterogenen Kreis aus vielen Bereichen, wo offen und kontrovers diskutiert wird. dm hat ja in dieser Hinsicht ein hervorragendes Prozessverständnis.

Ich weiß von einem guten Bekannten aus der Automobilindustrie, dem sein künftiger Chef beim Vorstellungsgespräch gleich sagte, dass der Prozess für ihn nicht wichtig sei und nur Ergebnisse zählten. »Der Weg ist das Ziel, gibt es bei uns nicht«, war da das Motto. Wir sind hingegen bereit, Wege zu gehen, und vertrauen darauf, dass beim Gehen Dinge auftauchen, die man sich als Ergebnisse niemals erhofft hätte. Das heißt nicht, dass wir unser Ziel aus den Augen verlieren. Wir haben aber die Erfahrung aus vielen Jahren, dass durch die Beteiligung Aspekte in den Prozess einfließen, an die man vorher nie gedacht hätte.

Vielen Dank für das Gespräch!

dm

Seit Eröffnung des ersten dm-Drogeriemarkts im Jahre 1973 in Karlsruhe wuchs das Unternehmen zu einem der wichtigsten Player der Branche. Auf Initiative des Firmengründers Götz W. Werner expandierte dm bereits 1976 auf den österreichischen Markt. Heute ist dm nicht nur die größte Drogeriemarktkette Deutschlands, sondern Umfragen zufolge auch die beliebteste. Heute findet man mehr als 3.500 dm-Filialen in 13 europäischen Ländern. Deutschland und Österreich sind nach wie vor die wichtigsten Märkte des Unternehmens.

  • Hauptsitz: Karlsruhe
  • Mitarbeiter: 59.400, davon 40.400 in Deutschland und 6.760 in Österreich
  • Filialen: 3.512, davon 1.920 in Deutschland und 393 in Österreich
  • Umsatz (GJ 2016/17): 10.26 Mrd. €, davon 7,86 Mrd. € in Deutschland und 904 Mio. € in Österreich
  • Produkte: 27 Eigenmarken mit rund 2900 Produkten, durchschnittlich 12.000 verschiedene Produkte pro Filiale