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Il punto di vista dei CEO sui processi di cambiamento

Abbiamo chiesto agli amministratori delegati la loro opinione sui processi di cambiamento nelle aziende. 112 hanno risposto *. Ecco i risultati:

* Indagine dell'Institute of Brand Logic tra CEO di lingua tedesca. 112 questionari compilati per intero. Periodo di indagine: giugno / luglio 2015

Autore: Markus Webhofer e Felix Lente

Il cambiamento necessita di momenti di dialogo all'interno dell'azienda
Molti processi falliscono a causa della mancanza di dialogo tra il consiglio di amministrazione ed il management
La presenza di un middle management come interfaccia per i collaboratori è un fattore di successo del cambiamento
Non ci può essere energia senza dialogo, il cambiamento si fermerebbe ancora prima di iniziare

Il cambiamento è difficile: sorprendentemente spesso l'obiettivo non viene raggiunto.
"Nel nostro ultimo importante processo di cambiamento, abbiamo raggiunto tutti gli obiettivi prefissati (ad es. tempo, budget, efficacia)".

Il cambiamento è responsabilità della direzione: il management team deve collaborare attivamente nella fase di attuazione.
„In particolare, i progetti di cambiamento nelle aziende non raggiungono il loro obiettivo se il management team non è unito nella loro attuazione. "

Il cambiamento ha bisogno di obiettivi definiti insieme: uno su tre crede ancora oggi di poterli imporre dall’alto.
„Come management team, abbiamo investito una quantità di tempo sufficiente insieme, per fissare gli obiettivi qualitativi e quantitativi per il cambiamento. Era chiaro a tutti cosa volevamo ottenere ".

Il cambiamento necessita di modelli da seguire: pochi manager hanno comportamenti che diano il buon esempio.
" Per gli altri collaboratori non sempre i manager sono un buon esempio di come andrebbe vissuto il cambiamento".

Il cambiamento riguarda tutti all’interno dell‘azienda: spesso però il middle management non partecipa attivamente.
„Il middle management spesso non si rende conto, di quanto sia fondamentale il suo ruolo per il successo delle iniziative volte al cambiamento.“

Il cambiamento crea incertezza e una grande necessità di confronto verbale: nella maggior parte delle aziende si comunica troppo poco.
"I dipendenti percepiscono spesso una grande incertezza sul significato, lo scopo e gli obiettivi del cambiamento. C’è una carenza di comunicazione in questo senso.“

Il cambiamento non è accettato: la resistenza è grande, specialmente tra i Reparti.
"La disponibilità al cambiamento è assente in molti dipendenti. Soprattutto nel caso di cambiamenti interfunzionali, incontriamo resistenza”

Il cambiamento è una maratona, non uno sprint: due terzi delle aziende finiscono il fiato prima dell’arrivo.
„I nostri processi di cambiamento perdono molto slancio dopo la prima fase del progetto o si assopiscono completamente dopo un determinato periodo di tempo.“

Ciò che emerge da questo sondaggio: il cambiamento necessita di dialogo, a tutti i livelli nell’azienda.
Il cambiamento è una necessità, è più vero che mai nella volatile economia odierna. Le aziende devono costantemente adeguarsi per evitare di essere sopraffatte. È ancora più preoccupante il dato che oltre la metà dei progetti di cambiamento aziendale non raggiunga i propri obiettivi. Ci chiediamo: perchè?
Dall’ indagine "CEO OPINION # 01: Change Processes in Enterprises" dell'Institute of Brand Logic emergono alcune indicazioni. È vero che i CEO sono consapevoli del fatto che i processi di cambiamento, dipendano da quanto il management ne condivida gli aspetti. Quali sono le conseguenze di ciò? Un CEO su tre impone semplicemente gli obiettivi ai manager, senza svilupparli insieme a loro attraverso il dialogo. E due CEO su cinque lamentano che i manager non vivono il cambiamento in prima persona. La nostra esperienza quotidiana di sviluppatori, ci insegna che le aziende che coinvolgono attivamente il management fin dall’inizio, sono in grado di far fronte al cambiamento con molto più successo.

Il coinvolgimento della direzione non è l'unico fattore di successo. La sfida prosegue a livello di middle management, in quanto quest’ultimo è responsabile a livello operativo per il raggiungimento degli obiettivi desiderati, benché un CEO su quattro lamenti che la loro rilevanza ai fini del successo non sempre sia loro chiara. Anche questo è in linea con le nostre esperienze quotidiane al fianco delle aziende: lo stretto coinvolgimento del middle management nel processo di cambiamento non è tempo perso, ma decisivo per il successo dell'implementazione.

Nota degli autori:
Markus Webhofer (markus.webhofer@brand-logic.com) e Felix Lente (felix.lente@brand-logic.com) sono rimasti sorpresi di quanto positivamente gli amministratori delegati apprezzino il proprio ruolo nei processi di cambiamento: indagini generiche che non si rivolgono direttamente ai CEO, tendono generalmente a dipingere un quadro meno lusinghiero in questo senso.

Markus Webhofer ist Managing Partner am Institute of Brand Logic (markus.webhofer@brand-logic.com)