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Was sind die erfolgreichsten Marken unserer Zeit? Welche kämpfen ums Überleben? Welche sind bereits gescheitert und woran? Neun Muster des Scheiterns und welche Lehren wir daraus ziehen können.

1 Gennaio 1970

Autor Peter Horvath

Apples Markenwert betrug 2017 145 Milliarden Euro. Damit konnte das US-Unternehmen seine Poleposition im Ranking der wertvollsten Marken der Welt des European Brand Institute erfolgreich verteidigen. Mit einem Plus von 17 Prozent folgt Google auf Platz zwei. Auch andere Vorreiter der digitalen Revolution machten Plätze gut: Amazon verbessert sich um 27 Prozent auf Platz sechs, und Facebook ist mit einem Plus von 44 Prozent erstmals als Zehnter in den Top Ten.

Blickt man zehn Jahre zurück, sind die Veränderungen dramatisch. Keines der oben genannten Unternehmen war damals im Ranking platziert, lediglich Coca-Cola und Microsoft fanden sich damals schon unter den Top Ten. Im »Age of the Customer« haben jene Unternehmen Konjunktur, die ihren Fokus klar und dauerhaft auf die Bedürfnisse der Kunden ausrichten. Ihre Erfolgsgeschichten sind ausführlich beschrieben, darunter auch die von Unternehmen, die in Schwierigkeiten waren, sich neu erfanden und damit zu alter oder noch größerer Stärke zurückgefunden haben. Herausragende Beispiele dafür sind im deutschsprachigen Raum unter anderem Puma und Daimler.

»Misserfolg ist die Chance, es beim nächsten Mal besser zu machen

HENRY FORD,
US-AMERIKANISCHER INDUSTRIELLER

Von den Top Ten des Rankings und den Comebacks können wir lernen. Logisch. Doch nicht minder lehrreich sind die Geschichten der gescheiterten Unternehmen. Die es nicht geschafft haben, neue Technologien und verändertes Kunden verhalten in eine Neuausrichtung ihres Geschäftsmodells einfließen zu lassen.

Am Institute of Brand Logic haben wir uns mit jenen auseinandergesetzt, die in Schwierigkeiten geraten oder sogar ganz vom Markt verschwunden sind. Neun Muster des Scheiterns haben wir identifiziert:

1

Customer – mangelhafte Fokussierung auf Kundenbedürfnisse.
»Kundenfokus« steht auf jeder Unternehmensagenda. Doch die Umsetzung ist häufig mangelhaft. Viele Unternehmen arbeiten mit anonymisierten Daten und Kundensegmenten, weshalb ihre Versuche, eine personalisierte Customer Experience zu entwickeln, erfolglos bleiben. Mangels einer klaren Vision werden personenbezogene Daten weder genutzt noch verarbeitet.
Was fehlt: Den Kunden als Mensch, als Individuum wahrzunehmen und im Unternehmen zu verankern. Gesammelte Daten müssen genutzt werden, um Kundenwünsche zu verstehen, individuelle Bedürfnisse zu antizipieren und Kunden zu loyalen Fans zu machen. Mitarbeiter im Kundenkontakt müssen in Entscheidungen und die Gestaltung der Customer Experience einbezogen werden.

2

Change – die Angst vor Veränderung. Übervorsichtige Unternehmenskultur. Entscheidungsschwäche. Widerstand. Pläne dürfen nicht verändert werden. Stabile Verhältnisse werden angestrebt, um Unruhe im Team zu vermeiden. Konflikte werden so gut es geht verhindert. Alle haben sich lieb, das Bedürfnis nach harmonischen Beziehungen ist groß.
Was fehlt: Der Wille zum Hinterfragen des Status quo; das bewusste Stören des sicheren Zustands; einmal auf den Tisch hauen. Management heißt nicht nur Steuern, Führen und Kontrollieren, sondern – wenn nötig – auch, das Gleichgewicht bewusst aus der Balance zu bringen, um konstruktive Krisen zu erzeugen.

3

Speed – Perfektion und Sicherheitsdenken dominieren.
Was scheiternde und gescheiterte Unternehmen verbindet, ist eine Kultur der Fehlervermeidung. Es dominieren aufwendige Analysen, intensive Tests und bürokratische Freigabeszenarien, gepaart mit Silo- und Hierarchiedenken. Entschieden wird entweder spät, zu spät oder eben gar nicht. Strukturen, Abteilungen und unterschiedliche Hierarchien blockieren sich gegenseitig.
Was fehlt: Führungskräfte, die Change-Prozesse zügig vorantreiben, die richtigen Personen an die richtige Position setzen. Es braucht eine klare Fokussierung auf die Lösung, sehr schnelles Testen und Analyse eines jeden Misserfolgs. Erfolgreiche Unternehmen haben eine »Fail Fast«-Kultur.

4

Data – die Vernachlässigung von Daten.
Daten und deren Verarbeitung werden traditionell schon fast als Kostenfaktor wahrgenommen, als notwendiges Übel. Es geht um die Abbildung der bestehenden Prozesse, um Sicherheit, um Auditing. Bürokratische Vorgaben werden abgewickelt, gesetzliche Vorschriften erfüllt, der wahre Wert von Daten wird gar nicht genutzt.
Was fehlt: Die Fähigkeit, auf der Basis von Daten die Zukunft vorherzusagen, Kunden- und Marktdaten für Prognosen zu verwenden. Hohe Datenqualität und gute Auswertung bedeuten marktgerechtere Produkte, individuellere Angebote, loyalere Kunden, geringere Kapitalbindung und damit höhere Rentabilität.

5

Egozentrik – die Nabelschau verengt den Blick.
Das Management führt die Mitarbeiter, schafft klare Führungsstrukturen und kontrolliert. Viele Organisationen beschäftigen sich nur mit sich selbst, pflegen keinen Kontakt nach außen.
Was fehlt: Ein Denken in Netzwerken inner- und außerhalb des Unternehmens, das Miteinbeziehen von Kollegen, Geschäftspartnern, Experten oder gar Kunden in die Leistungserbringung. Erfolgreiche Marken profitieren von einem gemeinsamen Ökosystem, einer »Open Book«-Politik.

6

Selbstüberschätzung – vergangene Erfolge fortschreiben.
Aus Erfolgen der Vergangenheit werden oft Strategien für die Zukunft abgeleitet. Der Blick ist nach hinten und innen gerichtet. Aufgrund einer guten Wettbewerbsposition werden zukünftige Rivalen wenig beachtet und daher unterschätzt.
Was fehlt: Eine disruptive Denkweise, die Bereitschaft, eigene Herangehensweisen täglich neu und innovativ zu hinterfragen. Eine starke Marke konkurriert insgeheim immer mit sich selbst, lässt das freie Spiel der Kräfte in der Organisation zu und schafft so den notwendigen Raum für Innovationen.

7

Management by Objectives – mehr Schein als Sein. Ziele werden vorgegeben, Werte und Leitbilder werden kommuniziert, die Form ist wichtiger als der Inhalt. Oftmals sind die Unternehmensziele allen Mitarbeitern gar nicht bekannt; Werte sind in der Organisation nicht verankert; Leitbilder werden nicht geteilt.
Was fehlt: Schlicht und einfach die Inspiration. Ziele, Werte und Inhalte müssen begeisternd kommuniziert werden. Menschen identifizieren sich mit inspirierenden Botschaften.

8

Digitale Kompetenz – Fehlanzeige.
Das Management besticht in Fach- und Führungskompetenz. Es glaubt, sich und sein Team erfolgreich zu führen und in seinem Fachgebiet Außerordentliches zu leisten. Beliebte Parole: »Einen Online-Shop haben wir eh schon.«
Was fehlt: Die digitale Kompetenz. Online darf nicht nur Add-On sein, sondern muss zu einem integralen Bestandteil des Leistungsversprechens werden – unternehmensintern und nach außen. Be where the customer is! Zu finden ist er im Web!

9

Old Leadership statt Transformation.
Führungskräfte sind häufig damit beschäftigt, den Status quo zu verwalten, betreiben oft nur operatives Management und werden in der Organisation nicht als Leader – einer, der den Weg in die Zukunft vorgibt – wahrgenommen. Sehr oft gibt es Alleingänge und keinen kollektiven Konsens über wesentliche Fragen.
Was fehlt: Leader, die eine Vision haben, Change-Prozesse aktiv vorantreiben, Stimme der Veränderung sind. Exzellente Leader holen die Schlüsselspieler an Board, sie adressieren die kritischen Themen und holen Commitments zu Zielen ein. 8