La trasformazione causata dalla digitalizzazione pone enormi sfide per le aziende, infatti per interi settori ed industrie, questo è il cambiamento più grande dalla Rivoluzione industriale. Sulla scia della digitalizzazione, i mercati stanno cambiando più velocemente che mai. Secondo uno studio del Global Center for Digital Business Transformation (DBT Center), circa il 40% delle aziende nei dodici settori esaminati, si troveranno in un ambiente competitivo completamente diverso nei prossimi cinque anni.
La digitalizzazione colpisce tutte le aree delle aziende, compresa la loro identità culturale. Il fattore decisivo per il successo non è la tecnologia digitale ma l'adattabilità delle aziende. Solo un processo sistematico consente alle organizzazioni di eseguire progressivamente la trasformazione digitale, aumentando l’utilità delle prestazioni offerte ai clienti.

Oggi ogni cliente è un cliente digitale. I clienti si informano online su temi di interesse, aziende e prodotti, confrontano le offerte, condividono i contenuti, valutano le qualità, ordinano e recensiscono. Come clienti, ci aspettiamo di poterlo fare 24 ore su 24, 7 giorni su 7, in tempo reale, su tutti i canali, con un certo livello di personalizzazione. Il nostro comportamento digitale ha cambiato il modo in cui ci informiamo, esprimiamo opinioni e prendiamo decisioni. I clienti scelgono tra le aziende offerenti in base ai servizi ed ai prezzi e le sostituiscono con facilità. Immagini di voler acquistare accessori per la sua casa e cercare suggerimenti online. Probabilmente se la pagine del Mobilificio non consentirà una facile navigazione – per esempio a causa di immagini di bassa qualità, poca scelta, interfaccia poco intuitiva – non esiterà ad uscire per poi entrare nel sito di un altro rivenditore. La fedeltà del cliente al marchio “per abitudine” è acqua passata, essa è possibile solo se la performance digitale è all’altezza delle aspettative del cliente. La digitalizzazione ha messo le redini nelle mani dei clienti, i quali fanno scelte veloci e decise. I clienti determinano il ritmo del mercato e mettono le aziende difronte a grandi sfide. Le aziende che non possono suonare sulla tastiera digitale vengono ignorate senza pietà da clienti e concorrenti.

Cosa significa per noi la trasformazione digitale

Ultimamente nelle aziende la trasformazione digitale è sulla bocca di tutti, ma cosa essa rappresenti di solito non è chiaro. Per alcuni vi ricadono le tecnologie digitali, per altri il termine si riferisce al negozio online o semplicemente alle campagne sui social media. Prima di affrontare questo argomento, ci sembra utile fare un chiarimento concettuale. L'Institute of Brand Logic identifica la trasformazione digitale con un processo di cambiamento per le aziende, che viene innescato dalla digitalizzazione e dalle implicazioni che ne derivano, con l'obiettivo di aumentare il valore e le prestazioni offerte ai clienti. La misura in cui la digitalizzazione richiede trasformazione dipende dal modello di impresa digitale e questo varia di azienda in azienda.

La sfida della digitalizzazione per le aziende

Facciamo ritorno all’esempio fatto precedentemente con i mobili, nei panni del cliente vi ritrovereste ora sul divano di casa con il vostro IPad, a fare delle ricerche riguardo agli ultimi trend in fatto di design ed ai prezzi di mercato. Probabilmente salverete i prodotti che maggiormente vi interessano, forse usando la Pinterest Board, condividendo le scelte con i vostri amici, chiedendo anche qualche consiglio. Ed ecco che vi ritroverete nel bel mezzo di questa nuova forma di ricerca, che corre al di fuori dei classici canali dedicati al Retail ed al Marketing. Le idee vengono generate lontano dalle riviste di arredamento, dagli annunci in TV o dai grossi mobilifici fuori città e per questo motivo, voi non siete palpabili per il classico negozio di arredamento, mentre il commerciante digitale è da tempo sulle vostre tracce. Egli vi ha nel mirino, e conosce cosa state cercando, quali sono i vostri gusti e lo stile che prediligete.

Inoltre, egli vede quali prodotti sono condivisi su pagine Pinterest e profili Facebook, sa quali clip di YouTube raccolgono molte visualizzazioni e riconosce i profili di interesse: si tratta di un tipo da casa di campagna o di un cliente fai-da-te? Può interpretare tutti questi dati, raggruppare interessi simili e reagire al comportamento tipico dell'utente. Conosce anche i vostri dati demografici - dal livello di istruzione al reddito – quindi, sa anche cosa vi potete permettere. Investe in una pubblicità mirata e può mettere insieme offerte su misura per i vostri gusti ed il vostro tuo budget. Gran parte del budget di marketing, il rivenditore digitale lo investe in canali online, pubblicando su Pinterest, offrendo buoni consigli per le applicazioni fai-da-te su YouTube, interagisce con gli utenti su Facebook e Twitter ed ha collegato i contenuti della sua homepage in modo ottimale con il social web. È vicino alla customer journey fin dalle prime fasi e conosce già l’interessato prima che diventi cliente. Conoscendo il comportamento online, i modelli di ricerca e le preferenze, anticipa i concorrenti che si rifanno al modello classico, ancora prima che questi abbiano individuato il loro cliente potenziale.

Markus Webhofer

Cosa rende particolari le aziende digitalizzate

Le aziende digitalizzate sono diverse dalle aziende tradizionali. Hanno un diverso insieme di mentalità, abilità, dati, processi, strutture, ecc. Quindi cosa rende le aziende digitalizzate diverse? Quali requisiti devono soddisfare? Le aziende digitali respirano il mondo dei loro clienti, pensano e agiscono dal punto di vista del cliente, la loro prospettiva è outside-in. Comprendono che il loro mercato è definito dalle esperienze dei clienti e organizzano costantemente tutte le interazioni con essi lungo la customer journey ed in conformità con questi requisiti, guidano e organizzano l'azienda. Con questa impostazione avviano team interdisciplinari, dissolvono dipartimenti funzionali spesso ermetici, integrano l'IT nel marketing, investono in tecnologia, verticalizzano la catena del valore, costruiscono competenze digitali in tutte le funzioni, fanno networking con partner esterni che talvolta agganciano ecc.

La velocità è il loro fattore competitivo decisivo, motivo per cui le aziende digitali di successo sono pienamente integrate. Quindi non sorprende che molti attori digitali di successo non abbiano una struttura CIO indipendente. La digitalizzazione è responsabilità del CEO, ma essa deve penetrare in tutte le divisioni ed i processi. Far ricadere la responsabilità digitale sotto una funzione è completamente controproducente in termini di integrazione. È compito della leadership osservare tutto attraverso il punto di vista del cliente e basandosi su questo, plasmare un modello di azienda che metta il clienti sul piedistallo.
Solo le aziende agili ed efficienti sono in grado di affrontare queste sfide. Nessuna parte dell'azienda può sfuggire alla digitalizzazione, tutti ne sono colpiti. Le aziende agili sono organizzate in modo piatto, ben integrate e collegate in rete. Dedicano tempo alle esigenze del cliente, non prendono decisioni emotive, ma sulla base fattuale dei loro dati, condividono informazioni, agiscono e apprendono. Gli attori digitali stanno cambiando rapidamente, si tratta di fare, di sperimentare, di adattarsi e apprendere attraverso brevi cicli iterativi. Le risorse vengono trasferite senza ulteriori indugi, i budget vengono assegnati e detratti in base al successo ed ai progressi. Ciò che funziona viene rafforzato, ciò che non funziona viene rimosso. L'agilità e la flessibilità dell'organizzazione sono fondamentali per la prestazione digitale. La risonanza che viene dal cliente diventa il criterio fondamentale per misurare il successo.
Le classiche società frammentate con gerarchie pronunciate ed un pensiero gestionale tradizionale si sentono sopraffatte da questa nuova impostazione. Le loro culture – perlopiù di carattere politico, che demonizzano gli errori ed ingombranti - ostacolano la digitalizzazione. I budget vengono pianificati una volta all'anno, le strategie nascondono l'argomento digitale e ignorano i clienti di domani, le decisioni impiegano molto tempo a passare attraverso molti livelli gerarchici, gli investimenti richiedono una lunga guida alla pianificazione e il team di dirigenti mette ancora in discussione la rilevanza della digitalizzazione. Le iniziative digitali vengono prese senza troppo convinzione e si esauriscono in progetti isolati come il negozio online, un app o una campagna sui social media. Per aziende di questo tipo, la trasformazione digitale sarà ingestibile.

Für digitale Unternehmen liegt der Schwerpunkt ihrer Wertschöpfung in Bereichen, die klassische
Unternehmen als Commodity betrachten – und umgekehrt (frei nach Alexander Graf, Spryker Systems).

Digitalizzazione e trasformazione sono due cose diverse

Di recente, Gartner ha dimostrato in uno studio che circa l'80% delle aziende non riesce a effettuare la transizione digitale (il business digitale sta guidando grandi cambiamenti, Garnter Research 2015). Per una serie di ragioni, poiché il business digitale richiede nuove risorse, capacità e un cambio di mentalità nelle organizzazioni. Non c'è da stupirsi che la digitalizzazione sia di nuovo il tema del "cambiamento culturale". La necessità di un cambiamento è così ampia e profonda che la maggior parte delle aziende non riesce a far fronte ad una trasformazione culturale così significativa e drammatica.

Non è sufficiente raccogliere nuovi dati dei clienti o introdurre nuovi strumenti tecnologici, è necessario rivedere qual è l’impronta di base della propria organizzazione, il modo di pensare ed il suo funzionamento.
Coloro che comprendono il concetto di trasformazione digitale come semplici tecnologie digitali si sbagliano enormemente. Il digitale ammonta al 10 - 20%, il resto, cioè dell'80 - 90% è trasformazione. Si tratta di un processo di cambiamento dell’azienda, una metamorfosi. Si tratta di cambiare i modelli di comportamento di un'organizzazione, i suoi leader e dipendenti, le loro capacità e il loro modo di lavorare. Il "cambiamento culturale" riguarda essenzialmente il comportamento degli individui e dei gruppi sociali nelle aziende. Una cultura aziendale non può essere né riparata né pretesa, sorge e cresce dalla pancia dell'organizzazione. La cultura - o meglio il comportamento delle persone nell'azienda - è il risultato del contesto dell'organizzazione. Si consiglia a chiunque desideri cambiare la cultura di ridisegnare il contesto per i dipendenti, ovvero cambiare leadership, processi, tecnologie, ambiente e mezzi di lavoro, strutture comunicative, ecc. Ed è questo che significa trasformazione, un processo per spostare un sistema sociale dallo stato A allo stato B. Queste sono le sfide che determinano se le aziende possono sfruttare il loro potenziale nei mercati digitali.
Molte aziende che stanno seguendo il percorso della digitalizzazione lamentano esperienze dolorose. Le competenze digitali possono essere apprese solo a piccoli passi, tutto si basa su "apprendere sul campo". A volte le attività svolte in un posto portano alla luce lacune e carenze altrove. Internamente, i giovani nativi digitali affrontano un'opposizione persistente, l'integrazione del marketing con il prodotto e l'IT è lenta, le capacità IT interne sono inadeguate, pochi padroneggiano la gestione delle nuove tecnologie, i dati utilizzabili dei clienti e gli strumenti di analisi stanno appena iniziando a svilupparsi, la collaborazione di team di lavoro interfunzionali non funziona a dovere, i budget sfuggono di mano, i Lead e i tassi di conversione crescono lentamente ed il ROI fatica ad arrivare. Tutto ciò accade in qualche modo simultaneamente, in modo disordinato e caotico. Per le aziende, questa è una "confusione" nella giungla digitale è come una gita in gommone sulle rapide in un fiume che non conosci. La reale necessità di trasformazione viene compresa solamente quando ormai ci si trova a metà strada. Ma nonostante tutte le difficoltà, resta un fatto: per molte aziende, la capacità di trasformazione digitale è già da tempo una questione chiave per la sopravvivenza sul mercato.

Digitalizzazione e trasformazione sono due cose diverse

Convenienza, velocità e non ultimo il successo del progetto digitale dipendono dalla natura del processo. Molte aziende lamentano la mancanza di una sistematica nel processo di trasformazione digitale.
Da un lato, il disegno del processo dovrebbe essere integrato, agile e innovativo e dall'altro, dovrebbe tenere conto dei requisiti di sistema e di trasparenza. Poiché la digitalizzazione comprende tutte le aree dell'azienda, tali processi devono essere integrati a tutti i livelli ed in modo interdisciplinare. È pertanto consigliabile integrare in questo processo il cosiddetto microcosmo digitale, ovvero una rappresentanza di dipendenti e dirigenti, oltre ad esperti digitali esterni e network partner. Attraverso l’integrazione si genera conoscenza, nonché la volontà e l’impegno comune di implementare la via digitale. Ma è essenziale chiarire dapprima, le basi digitali strategiche a livello della direzione, come ad esempio quale sia il modello aziendale appropriato. Per molte aziende risulta difficile capire che questa tipologia di cambiamento non può avvenire tramite una imposizione dall'alto verso il basso, infatti in questo caso l’approccio tradizionale ai processi di cambiamento non risulterebbe efficace.

L’approccio alla trasformazione digitale

La trasformazione digitale ha bisogno di sorgere dal cuore dell’azienda, come una sorta di movimento sociale. La domanda che ci aiuta in questo contesto è: come riuscire a smuovere e liberare l’energia dalle persone? Il cambiamento emerge dall’azienda attraverso il dialogo che genera contaminazione di competenze, attraverso prove ed esperimenti. Grazie ad un tale processo collettivo, anche la cultura ed i modelli di comportamento si adegueranno passo dopo passo. È quindi sbagliato credere che la trasformazione avvenga meramente attraverso l’inserimento di una cellula digitalizzata incaricata di produrre soluzioni digitali per conto suo, tralasciando il resto dell’organizzazione.

La progettazione del processo deve garantire che diverse discipline e competenze interagiscano tra loro, attraverso brevi scambi di team multifunzionali con esperti digitali. I processi per la trasformazione digitale richiedono brevi distanze, team eterogenei, cicli di interazione e "test and learning", per questo è sbagliato credere che basti affidare il compito della digitalizzazione a Hub tecnologici in giro per il mondo, pur non escludendo di lasciare carta bianca a piccoli gruppi di esperti che lavorano su soluzioni tecniche. Alla fine, le competenze digitali, anche quelle esterne, devono essere integrate nell'azienda affinché la trasformazione abbia successo. Ci sono tre domande che andrebbero poste per guidare le aziende in modo efficace ed efficiente nella progettazione dei processi di trasformazione:

Perché la vostra azienda ha bisogno della trasformazione digitale?

Cosa dovrebbe essere esattamente trasformato digitalmente?

Come deve avvenire questa trasformazione?

Per far sì che il percorso verso la digitalizzazione avvenga in modo sistematico e secondo un preciso ordine, l’Institute of Brand Logic propone un approccio al processo seguendo le seguenti tappe:

La valutazione dello stato del Digital crea consapevolezza

Il punto qui è aprire la strada alla trasformazione digitale in azienda, fare luce sulla realtà digitale dell'organizzazione e crearne una consapevolezza comune. Il Digital Fitness Check dovrebbe valutare criticamente le seguenti dimensioni: comportamento digitale del cliente, diverse customer journeys del cliente, strategia e modello di business digitali, capacità digitali in tutte le funzioni, competenze digitali di collaboratori e dirigenti, tecnologie digitali e capacità IT, dati esistenti e analisi, processi e strutture digitali nonché il livello di integrazione dell'organizzazione stessa all´interno dell´ecosistema digitale composto anche da partner e fornitori.
Senza una visione realistica ed un senso d’urgenza, leader e collaboratori non percepiranno la necessità di apportare il cambiamento digitale. Questo "disagio" si manifesta solo attraverso la valutazione congiunta e critica della realtà digitale dell'azienda, dell'industria, del mercato, ecc.
Invitate i clienti a portare la loro testimonianza in azienda, portate esperti digitali, sottolineate cosa sta succedendo nel vostro settore e nei settori a voi correlati e confrontare i dipendenti con esempi, dati e fatti. Ancora meglio sarebbe far fare ai collaboratori dei “safari digitali” di benchmarking, visitando aziende digitalizzate, parlando con i clienti o rivivendo in prima persona la customer journey. Altra idea potrebbe essere quella di far svolgere al management Team una simulazione digitale e creando un cosiddetto Accelerated Solutions environment. Esperienze di questo tipo offrono innumerevoli occasioni di riflessione ed autocritica.

L’immagine del futuro digitalizzato è l’ago della bussola.

Come dovrebbe essere il futuro digitale per l'azienda? E cosa dovrebbe essere trasformato esattamente? Nel corso della trasformazione digitale, emergono contemporaneamente molti aspetti come ad esempio: la creazione di un canale omnichannel, riprogettazione della customer journey, nuova linea IT (mobile, siti Web, app), impostazione di marketing online, dati e CRM dei clienti, nuovi processi IT e KPI, ristrutturazione delle funzioni, integrazione di tutte le fasi di creazione di valore, nuovi Servizi e razionalizzazione della gamma prodotti. La pratica mostra che molte aziende partono in quarta senza sapere dove andare e cosa fare, cosa che trasforma il percorso in un’impresa da titani.

Per familiarizzare con i temi con i quali l’azienda si deve confrontare, potrebbe essere utile visitare aziende digitali, conoscere la scena digitale, portare esperti digitali nell'azienda, sviluppare scenari, ponendo le domande giuste, ecc. Per ottenere un'immagine digitale affidabile si consiglia alle aziende di dedicarci tempo e spazio. Una volta che l'immagine del futuro digitale dell'azienda sarà stata progettata, bisognerà creare una roadmap e pianificare una sequenza logica di passaggi e attività per non correre il rischio di perdere traccia dei numerosi argomenti e interdipendenze. Questo costituirà la base per poter lanciare le prime iniziative digitali in azienda.

Avvia iniziative digitali, sviluppa il successo e rinnova il business

Non esiste una ricetta buona per tutti: ogni azienda ha i suoi compiti digitali e le sue sfide da risolvere.
Esistono invece 3 ingredienti base che ogni azienda dovrebbe utilizzare per il setup del proprio processo.

Creare risultati visibili:

Il maggior numero possibile di risultati digitali e risultati visibili aumentano la spinta e l'energia per la trasformazione digitale. La realizzazione di innovazioni digitali è importante tanto quanto la creazione di basi digitali (ad es. Tecnologia, capacità IT, dati e analisi, KPI). L'accumulo di molti piccoli risultati crea lo slancio per la trasformazione.

Determinare nuove strutture:

Gli interventi di natura strutturale e procedurale sono in grado di ottenere grandi effetti - questo crea una nuova realtà all'interno dell'azienda. Ad esempio, l'implementazione di un'impostazione di trasformazione digitale può essere enormemente accelerata (ad esempio celle digitali, nuove piattaforme di cooperazione con parti esterne, centri di competenza digitali). Inoltre, si tratta anche dell'abolizione e della riorganizzazione delle barriere organizzative che ostacolano il cambiamento (ad es. Dissoluzione delle strutture, riduzione dei livelli gerarchici, fusione di funzioni, cambiamenti nella gestione). Senza rinnovo strutturale e procedurale, il futuro digitale rimane un progetto vuoto.

Mobilitare la massa critica:

Il successo dell’azienda dipende anche dalla capacità di muovere una cosiddetta massa critica verso la digitalizzazione. È quindi consigliabile coinvolgere un numero crescente di collaboratori durante il processo, farli familiarizzare con gli argomenti digitali, collegarli in rete e farli interagire. Il progetto di trasformazione digitale dovrebbe essere impostato in modo da coordinare varie iniziative contemporaneamente e dovrebbe essere flessibile e interattivo per il sistematico intreccio di compiti digitali in modo da accelerare la velocità della trasformazione stessa.

Lancio di un processo di gruppo, allargato

La trasformazione digitale non è uno sprint, ma piuttosto una maratona che richiede un lavoro di consolidamento della nuova mentalità in azienda. Essa necessita di un design di processo agile ed aperto, adatto ad offrire soluzioni digitali ad argomenti specifici. L'intero microcosmo digitale dell'azienda in senso lato (ad es. Partner di cooperazione esterna, partner di rete, funzioni interne) deve essere integrato attraverso team interdisciplinari e autonomi che lavorano su domande specifiche, apprendono l’uno dall’altro e implementano nuove soluzioni. È necessario che il processo sia privo di gerarchia ed il più flessibile possibile affinché tutti gli argomenti pertinenti possano essere trattati. Un team potrebbe, ad esempio, lavorare sulle funzioni di fusione, un altro team progettare la customer journey o creare la nuova infrastruttura dati, un altro creare uno spazio di realtà di simulazione per i dipendenti e sviluppare campi di formazione digitale per tutti i colleghi, ecc.
Questo processo è in grado di unire i due mondi, digitale e convenzionale dell'azienda. Silos interni creati dalla vecchia struttura e dalle rigide gerarchie si dissolvono. Invece delle procedure, che hanno una certa rigidità intrinseca, si prediliga seguire dei principi digitali come ad esempio: commettere errori ma imparare rapidamente, realizzare quick wins, prendere decisioni in modo autonomo, essere agili, pensare dalla prospettiva del cliente, lavorare in modo interdisciplinare, collaborare internamente ed esternamente, acquisire conoscenza ecc.

Altri meccanismi di trasformazione digitale possono essere, ad esempio, il lancio di nuovi modelli di cooperazione con reti digitali esterne in sistemi e ambienti di lavoro completamente aperti. Oppure è possibile coinvolgere le figure presenti in azienda che possiedono un forte senso critico, le quali sono in grado di far emergere le lacune digitali percepite del cliente. Molto utili sono le simulazioni di nuove modalità di lavoro che generano un senso reale fattibilità. Ad esempio, può essere interessante chiedere ad un Team di trovare una soluzione digitale nuova, che sia migliore dal punto di vista dell’efficienza e che sostituisca un’attività attualmente svolta in azienda. La nuova soluzione deve essere elaborata in tempi molto brevi e ciò è possibile solo grazie a dei laboratori di simulazione.

Stabilire le impostazioni digitali per la trasformazione

Solo di recente Dieter Zetsche, CEO di Daimler AG, ha annunciato che entro un anno per il 20% dei collaboratori ci sarà un cambio nell’organizzazione. Privi di rigide gerarchie, i collaboratori saranno collegati tra loro, si muoveranno autonomamente e si prepareranno sugli argomenti rilevanti per il futuro dell'industria automobilistica. Contrariamente al processo da noi delineato, questa struttura è stabile e permanente e non è un processo temporaneo con diverse attività progettuali. Un tentativo da parte di alcune aziende di impegnarsi in start-up o addirittura di far crescere aziende all'interno dell'azienda è un possibile passo intermedio. La domanda è: come trapiantare mentalità di start-up in aziende affermate? L'obiettivo deve essere quello di intrecciare e mettere in rete l'azienda con competenze e approcci digitali, eliminano rigide strutture con reparti stagni. Affidarsi solamente ad Hub tecnologici esterni, senza aver prima preparato il terreno, non risolverà la vera sfida: la digitalizzazione non può essere esternalizzata. Ogni azienda deve percorrere questa strada da sola e costruire il fitness digitale passo dopo passo.