Case schliessenZurück

Wandel als Chance, nicht als Bedrohung

29. März 2015

Stefania Cimino und Lesley Craggs erörtern am Beispiel der Automobilindustrie, was etablierte Marken brauchen, um Marktdisruptionen für sich zu nutzen.

Autoren Lesley Craggs und Stefania Cimino
  • Der Automobilmarkt steht vor der Disruption
  • Die Gesellschaft verändert sich – von Trends zur Urbanisierung  über Digitalisierung bis zum Konsumverhalten
  • Neue Wettbewerber setzen traditionellen Herstellern zu
  • Vom Wandel der IT-Branche lässt sich lernen
  • Automobilhersteller müssen ihre künftigen Stärken nach innen und außen neu benennen
  • Jede Bedrohung muss als Chance zur Verbesserung gesehen werden

Konstanter Wandel des Automobilmarkts

Märkte wandeln sich. Was gestern noch als Innovation galt, wird heute bereits als Standard gesehen und ist morgen schon ein alter Hut. Das Phänomen ist in der Wirtschaftstheorie vom Marktlebenszyklus bis zum Gartner Hype-Cycle aus vielen Perspektiven beschrieben: Entstehung, Wachstum, Reife und Stagnation gefolgt vom Abschwung. Von der Geburt bis zum Sterben eines Markts oder aber seiner Neubelebung durch Innovationen. Denn die Nachfrage der Konsumenten bleibt ja bestehen, nur die Angebote wandeln sich.

Live beobachten lässt sich der Wandel eines Markts derzeit in der Automobilindustrie. Und das nicht, weil VW und vermutlich auch einige weitere klassische Hersteller dem Überleben ihrer Basistechnologie Verbrennungsmotor mit unlauteren Tricks nachgeholfen haben. Die Zeichen für den Wandel zeichnen sich schon seit Längerem ab: Die Autonutzung hat ihren Höhepunkt erreicht, es findet ein gesellschaftliches Umdenken beim Thema Mobilität statt, denn die Vorteile digitaler Vernetzung werden auch in diesem Lebensbereich immer konkreter. Traditionelle Automobilhersteller sehen sich mit neuen Kundenansprüchen, Wettbewerbern und Technologien konfrontiert. Der ehemalige VW-Chef Martin Winterkorn hatte also gute Gründe, als er bereits Anfang 2014 in einer internen Ansprache konstatierte: „Unsere Branche steht in den nächsten Jahren vor einem der größten Umbrüche seit Bestehen des Automobils.“ Unternehmen, die den natürlichen Wandel überleben wollen, müssen sich mit ihrem Markt evolvieren. Sie müssen den Wandel rechtzeitig erkennen und beginnen sich ihm anzupassen. In der Automobilindustrie und darüber hinaus lautet also die Frage: Was müssen Unternehmen konkret tun, um am Wandel zu partizipieren, statt von neuen Wettbewerbern vorgeführt und an den Rand gedrängt zu werden?

 

DER WANDEL DES AUTOMOBILMARKTS
Die Prognosen scheinen glänzend: McKinsey sagte noch vorvergangenes Jahr eine Gewinnsteigerung der 17 größten Hersteller um 50 % bis 2020 vorher (von 54 auf 79 Mrd. €). Doch die Zeichen mehren sich, dass das Auto als Statussymbol ausgedient hat und sich die Wege der Fortbewegung substanziell verändern. Es geht ab jetzt um mehr als nur Pferdestärken und Drehmoment. Die Nervosität in den etablierten Unternehmen wächst, denn die Entwicklungsgeschwindigkeit der vergangenen Jahre wurde unterschätzt. Anlässlich der IAA sagte BMW-Chef Harald Krüger der Süddeutschen Zeitung: „Unser Geschäft bekommt ganz neue Spielregeln“, und weiter: BMW müsse „die neuen Regeln perfekt beherrschen“.

 

DER BEDARF VERÄNDERT SICH
Die Nachfrageseite zeigt schon seit einigen Jahren Anzeichen des stetigen Wandels: unsere Gesellschaft siedelt um, und neue Werte setzen sich durch.

  • Trend zur Urbanisierung
    Fakt ist, das Autofahren in Großstädten ist eine Qual: verstopfte Verkehrswege, enge Straßen, keine Parkplätze und viele Zusatzkosten wie City-Maut oder Parkgebühren. Der unge­heure Platzbedarf von Automobilen wird zum teuren und zeitfressenden Nachteil. Nüchtern betrachtet sind sie in der Stadt eine der ineffizientesten Formen individueller Mobilität. Doch Städte sind der Lebensraum der Zukunft.
    Trendstudien prognostizieren einen Anstieg der Bevölkerung in urbanen Räumen um 80 % bis 2050. Viele urbane Bewohner nutzen bereits heute das alternative Angebot: verbesserte ­Anbindungen der öffentlichen Verkehrsmittel oder neue Konzepte wie Car Sharing, die dank digitaler Vernetzung endlich praktikabel werden.
  • Veränderung des Konsumverhaltens
    Die sogenannte Generation Y (Geburtsjahr 1971–1997) zeichnet sich durch ein anderes Verbrauchsverhalten aus. Diese Generation ist keine „Spaßgeneration“, ihnen geht es um die Bewah­rung, aber auch um die Veränderung der Welt. Strategischer Konsum, Klimawandel, Ressourcenknappheit, aber auch der Drang nach technologischer Weiterentwicklung sind für die Generation Y komplementäre Alltagsthemen.

Diese essenziellen Treiber unserer Gesellschaft müssen in die Mobilitätslösung der Zukunft integriert werden. Für Automobil-hersteller bedeutet das, Trends wie vernetztes, automatisiertes Fahren zur Verbesserung der Lebensqualität und Emissionsfreiheit zum Schutz unserer Umwelt in ihre Produkte aufzunehmen.

 

NEUE WETTBEWERBER SCHAFFEN ALTERNATIVE ANGEBOTE
Die neuen Bedürfnisse der Konsumenten öffnen den Markt für neue Mitbewerber. Viele Quereinsteiger erkennen das Potenzial und punkten mit differenzierenden oder innovativen Kernkompetenzen.

  • Der Underdog: Tesla
    Der amerikanische Neuling Tesla sorgt für Aufsehen in der Automobilindustrie. Mit einem Team aus ambitionierten Silicon-Valley-Ingenieuren konzentriert sich der branchenfremde Milliardär Elon Musk auf bislang branchenunübliche Kernkompetenzen: leistungsfähige Batterien, exzellente Bordelektronik und ein flächendeckendes Ladenetz. Seine Fahrzeuge setzen voll auf den Elektroantrieb und sind im margenstarken Premiumsegment positioniert. Inzwischen jagt Tesla den etablierten Branchengrößen BMW, Mercedes, Lexus und Audi empfindliche Marktanteile in den hart umkämpften progressiv-modernen Zielgruppen ab. Sicher jedes zweite Premiumauto, das dieser Tage durchs Silicon Valley fährt, ist ein Tesla Model S. Ihr zweites Modell ist derzeit in Vorbereitung und setzt diese Strategie fort: es wird ein hochwertiger, emissionsfreier SUV mit uneingeschränktem Fahrspaß.
  • Die Internetriesen
    Neben den Autoherstellern drängen auch vermehrt IT-Konzerne wie Apple oder Google in den Markt. Die Konkurrenz aus dem Silicon Valley arbeitet emsig an der Realisierung von vernetzter und vollautomatisierter Mobilität. Mit beeindruckender Leichtigkeit werben sie verdächtig viele Mitarbeiter aus der Automobilbranche ab, während die traditionellen Hersteller IT-Experten mühsam für sich gewinnen müssen. Apple und Google provozieren die traditionelle Industrie gezielt: mit den enormen Kapitalreserven, der innovationserprobten Organisationskultur und dem großen Kundenstamm wird ihnen ein schneller Eintritt in die Branche zugetraut.

 

DIE INTERNETINDUSTRIE IST ERFAHREN IN DER DISRUPTION ATTRAKTIVER MÄRKTE
„Es gibt Unternehmen außerhalb der Branche, die auf unsere Industrie blicken. (…) Wir müssen noch innovativer als bisher werden“, warnt Mark Fields, CEO der Ford Motor Company.

als bisher werden“, warnt Mark Fields, CEO der Ford Motor Company.

Andernfalls kann es passieren, dass Branchenneulinge den Markt redefinieren. Dass es vor allem IT-Firmen in der Vergangenheit gelungen ist, erfolgreich in einen neuen Markt einzusteigen und etablierte Unternehmen kurzerhand vom Thron zu stoßen, zeigt sich an Nokia.

Die Erfolgsstory des Apple iPhones basierte nicht nur auf der damaligen Novität des Produktes, sondern auch auf dem verpassten Momentum des lange Jahre unangefochtenen Marktführers Nokia. Dieser erkannte das Ausmaß der Marktveränderung erst viel zu spät, handelte dann glücklos und fahrig. So kam es, dass zuerst Apple – und später auch Samsung und Google – Nokia den neu entstehenden Smartphone-Markt vor der Nase wegschnappten. Der einstmals starken Marke mit spezifischem Nutzen gelang es nicht mehr, ihren Kunden ein attraktives und nachvollziehbares Angebot zu machen. Stattdessen wurde Nokia zu einem austauschbaren Hardware-Gerät ohne wahrnehmbaren Mehrwert.

Die Führungspersonen der traditionellen Autobauer wissen genau, dass sie Tesla, Apple und Google nicht unterschätzen dürfen. Auch wenn die Aufgabe durch den VW-Skandal deutlich schwerer wird, allein schon deswegen, weil ihr Image als Innovationstreiber des Marktes dadurch dahin ist. Nur so erklärt sich, warum BMW-CEO ­Harald Krüger sich wiederum in der Süddeutschen Zeitung zu folgender Aussage hinreißen ließ „Ich halte eine Einteilung in traditionelle und moderne Autobauer für unangebracht.“

Doch auch er macht klar, dass künftiger Erfolg von folgenden Fragen abhängt: „Wie nutze ich die Möglichkeiten der Digitalisierung für meine Kunden und für mein Unternehmen? Und: Wie kann ich individuelle Mobilität so nachhaltig und umweltfreundlich wie möglich anbieten?“ Dies gelte „für alle, egal, ob Sie im Silicon Valley oder in Bayern zu Hause sind“.

 

WANDEL SCHAFFT VERUNSICHERUNG, EIN KLARES ZUKUNFTSBILD SCHAFFT SICHERHEIT
Dass mit dem Wandel Verunsicherung einhergeht, ist ein typisches Phänomen. Doch um Wandel als Chance zu nutzen, brauchen ­Unternehmen eine verlässliche Entwicklungsperspektive. Sie müssen ein klares Bild von ihrer Zukunft haben. Ein Bild, das über die Sonntagssprüche aus Unternehmensleitbild oder Strategie hinausgeht. Das Zukunftsbild muss das Leistungsversprechen des Unternehmens an den Markt beschreiben und seine differenzierenden und herausragenden Kernkompetenzen klar benennen. Nur wenn es diesen konkreten Leistungsauftrag gibt und er von allen Bereichen des Unternehmens anerkannt, getragen und gelebt wird, kann er orientierende Wirkung nach innen und nach außen entfalten. Das ist die zentrale Voraussetzung für die Bewältigung des Wandels. Darum gilt es, ausgehend von den historischen Erfolgsmustern eines Unternehmens und unter Einbeziehung seiner etablierten Kompetenzen, mit einem nachvollziehbaren Zukunftsbild klar die Richtung vorzugeben, wie und welche neuen Fähigkeiten im Unternehmen aufzubauen sind. Das ist die Aufgabe. 

  • Die Stärken neu interpretieren
    Die Vision des individualisierten Fahrvergnügens ist nicht nur der vergangene, sondern auch zukünftige Leistungsauftrag. Angesichts zunehmend urbanisierter Lebenswelten und einem gewandelten Konsumverhalten ist das jedoch nicht mehr eine Frage der Zylinderzahl und sportlicher Lenkung. Stattdessen muss das Fahrvergnügen vor dem Hintergrund des teil- oder vollautomatisierten Fahrens und der emissionsfreien Mobilität neu interpretiert werden.
    Bei Daimler lässt sich erkennen, wie ein Konzern beginnt, seine Pionierstärke ganz im Sinne seiner Rolle als „Erfinder des Automobils“ auch in diesen neuen Bereichen zu forcieren. So ist es zu interpretieren, wenn Daimler-Chef Zetsche sich in der BILD-Zeitung mit Aussagen wie „Das Auto fährt uns bald ganz  allein zur Arbeit“ zitieren lässt. In Sachen Elektromobilität beteiligte der Konzern sich bereits früh an Tesla und ist auch nach seinem Ausstieg bei den Kaliforniern durch Kooperationen eng mit ihnen verwoben. Auch bei der digi­talen Vernetzung setzt das Unternehmen deutlich Signale. Die massiven Investitionen in Mobilitätsalternativen wie das Car-Sharing-Angebot „Car2Go“ und Beteiligungen an Mobilitäts-Apps wie „moovel“ oder „myTaxi“ zeugen davon, mit welcher Konsequenz Daimler Fähigkeiten in digital-getriebenen Kompetenzbereichen erwirbt und in sein Portfolio integriert. Und auch vor strategischen Allianzen mit den rivalisierenden Premiumherstellern Audi und BMW schreckt Daimler nicht zurück: Mit dem Kauf des Kartendienstes „Here“ von Nokia rüsten sich die Big Player für eine eigenständige Zukunft der autonom fahrenden Autos.
  • Ausrichtung für die Transformation
    Die Stärkung der Kernkompetenzen und Entwicklung neuer Leis­tungen reichen aber nicht für die Führung des Marktwandels. „Neben all den technischen Fragen bleibt die Herausforderung, dass wir das Gespür für unsere Kunden, vor allem die jüngeren, behalten. (…) Deshalb müssen wir uns anders organisieren, um in Zukunft bestehen zu können“, mahnt Daimler-Chef Zetsche. So gibt das Zukunftsbild neben der Evolution des Angebots auch den Rahmen für die Neuausrichtung der Organisation vor. Neue Kompetenzen und Produkte fordern adaptierte Strukturen und Prozesse, um eine Leistungserbringung zu garantieren, welche die neuen Marktbedürfnisse bedient. Das macht es umso wichtiger, dass die Vorstellungen über die Zukunft in der gesamten Organisation verstanden und geteilt werden. Das schafft Stabilität in unsicheren Zeiten für die Organisation und ihre Mitarbeiter.

 

MARKTWANDEL: VON DER BEDROHUNG ZUR CHANCE
Die durch Marktdisruptionen ausgelöste Unruhe und Verunsicherung von Management und Mitarbeitern stellt eine der größten Bedrohungen etablierter Unternehmen dar. Typische Symptome sind „Aktionitis“ und Orientierungslosigkeit der Organisation. ­Anstatt sich auf die Weiterentwicklung des eigenen Leistungs­versprechens zu konzentrieren, beginnen sie, ihr Angebot am ­Wett­bewerb auszurichten, gleichen sich dem Einheitsbrei an und verpulvern dringend benötigte Ressourcen, während sie ihre Diffe­renzierung am Markt verlieren.

Ein klares und verständliches Zukunftsbild und eine kritische kontinuierliche Überprüfung der Positionierung am Markt sind essentiell, um durch den Wandel zu führen und die Organisation auf dieser Reise mitzunehmen. „Sind unsere Leistungen noch markt­gerecht?“, „Differenzieren sie uns weiterhin am Markt?“ und ­„Sind wir unserem Leistungsversprechen treu?“ – dies müssen die leiten­den Fragen sein, mit denen das Management seine Arbeit ­immer wieder am formulierten Ziel für die Zukunft misst.

  • Die neuen Kundenbedürfnisse sorgen für die konsequente Weiterentwicklung der historischen Kernkompetenzen und neuen Fähigkeiten im Rahmen des Zukunftsbildes – der Aufbau von nicht relevanten Leistungen im „Gießkannenprinzip“ wird gezielt vermieden.
  • Innovationen sind nicht mehr rein effizienz- oder technologiegetrieben, sondern dienen der Erfüllung des Leistungsversprechens für den Kunden.
  • Ein geteiltes Zukunftsbild in der Organisation, das auf den historischen Stärken aufbaut, gibt den Mitarbeitern eine klare Richtung vor und bietet die Stabilität, den als unsicher wahr­genommenen Marktwandel mit einem klaren Leistungsauftrag zu überstehen.

Ein klares Zukunftsbild macht den Wandel und den einhergehenden Veränderungsprozess der Organisation zur nachvollziehbaren Notwendigkeit. Es bietet dem Management die Möglichkeit, systematisch und fokussiert durch die Marktevolution zu führen. Die Kräfte im Unternehmen werden gebündelt, und der Marktwandel wird von einer Bedrohung zur Chance.

Das Beispiel von Daimler zeigt es klar: Dr. Zetsche hat die ausschlaggebenden Themen am Markt erkannt und treibt die stringente Ausrichtung daran gezielt voran. Die Weiterentwicklung des Verbrennungsmotors zu einem emissionsarmen Plug-in-Hybrid-Motor, die enge Kooperation mit Tesla für Elektroantriebe oder die Kombination der eigenen Fahrsicherheit-Pionierrolle mit externen digitalen Know-how-Trägern sind nur einige Merkmale konsequent geführter Marktevolution.

Bislang gibt die strenge Orientierung am Kerngeschäft dem Daimler-Chef recht: ­Rekordgewinn, Rekordabsatz und mit der neuen S-Klasse ein Speerspitzenprodukt für autonomes, emissionsarmes Fahren. Doch damit ist erst der erste Kampf gewonnen. Die Transformation der großen Automobilhersteller hat gerade erst begonnen. Der VW-Skandal wird sie ein weiteres Mal beschleunigen. Es wird entscheidend sein, ob es den Chefetagen der etablierten Konzerne gelingt, mit einem nachvollzieh­baren, klaren Bild von ihrer Zukunft durch diesen disruptiven Wandel zu führen, wenn sie nicht vorgeführt werden wollen.

 

Zu den Autoren
Lesley Craggs (lesley.craggs@brand-logic.com) und Stefania Cimino (stefania.cimino@brand-logic.com) wurden beim Schreiben dieses Artikels vom VW-Skandal überrascht. Doch schnell war klar: an ihrer These ändert das nicht viel: Die Bedrohung ist größer, der Bedarf, Wandel als Chance zu nutzen, höher.


Lesley Craggs

Stefania Cimino