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Wie erfolgreiche Unternehmen positive Energie aktivieren, um kraftvoll und agil in die Zukunft zu kommen.

01st Jan. 1970

Autor Markus Webhofer

Unternehmen sind heute mehr gefordert denn je. Branchen wie die Autoindustrie, Versicherungen, Banken oder Handelsunternehmen stehen vor enormen Umwälzungen. Neue Player mit modernen Geschäftsmodellen, die Digitalisierung, technologische Innovationen, gesellschaftliche Trends und neue Kunden anforderungen stellen etablierte Unternehmen vor große Herausforderungen.

Vor allem Unternehmen mit veralteten Denkmustern und starren Strukturen finden darauf keine Antwort. Wer den agilen Modellen junger Firmen mit klassischen Veränderungsprozessen nacheifert, scheitert meist an bestehenden Strukturen und Prozessen oder an den klassischen Methoden der Transformation. Die traditionellen Schulen des Change Managements scheinen nicht mehr zu greifen. Inzwischen misslingen 80 Prozent der Transformationsvorhaben quer durch alle Branchen.

Veränderung funktioniert heute nicht mehr top-down. So groß der Wunsch nach Prozessen mit sequenziellen, planbaren Schritten auch sein mag – das mechanistische Weltbild hat ausgedient. Veränderung basiert heute auf ständiger Wandlungs- und Lernfähigkeit und nicht auf Projekten von Change und Transformation. Kein Wunder, dass sich viele etablierte Unternehmen ob ihrer Behäbigkeit nach einem gewissen Start-up-Spirit sehnen.

Welche Implikationen die Art des Kommunizierens für moderne Unternehmen hat, demonstriert eine E-Mail von Elon Musk an die Mitarbeiter von Tesla:

Musk veranschaulicht den Unterschied zwischen einer starren, hierarchischen und einer agilen, innovativen Unternehmenskultur. Es ist offensichtlich, welcher von beiden die Zukunft gehört. Aber Agilität kann man einem Unternehmen nicht verordnen. Sie entsteht aus dem Zusammenspiel von Führungsverhalten, Orientierung, Kommunika tion, Organisation, Messung der Performance und Entlohnungsmodellen bis hin zum Work Environment. All das formt das Wesen einer Kultur. Und davon wiederum hängt ab, ob Informationen frei fließen, Personen im Netzwerk cross-funktional kooperieren oder offen kommunizieren und ob das Prinzip Customer first gelebt wird oder eben nicht. Es hängt auch davon ab, wie beweglich, flexibel, innovativ oder kundennah das Unternehmen ist.
Agile Unternehmen erzeugen Energie, weil sie rascher reagieren, aktiv, engagiert und selbstbestimmt handeln. Sie sind fehlerfreundlich, launchen Initiativen, kooperieren intern wie extern und zeigen sich lern- beziehungsweise wandlungsfähig. Sie sind offen für Neues und zukunftsorientiert. Man spürt, dass ihre Mitarbeiter mit Freude arbeiten, Innovationen hervorbringen und Erfolge beim Kunden suchen. Im Gegensatz dazu ist der Energiefluss in traditionellen Unternehmen häufig blockiert, weshalb sie selten Energie freisetzen können.

Positive Energie – der Motor für agile Unternehmen.
Wie kann Energie bei Mitarbeitern und Führungskräften mobilisiert und für die Veränderung des Unternehmens genutzt werden?

Subject: Communication within Tesla

There are two schools of thought about how information should flow within companies. By far the most common way is chain of command, which means that you always follow communication through your manager. The problem with this approach is that, while it serves to enhance the power of the manager, it fails to serve the company.

Instead of a problem getting solved quickly, where a person in one dept talks to a person in another dept and makes the right thing happen, people are forced to talk to their manager who talks to their manager who talks to the manager in the other dept who talks to someone on his team. Then the info has to flow back the other way again. This is incredibly dumb. Any manager who allows this to happen, let alone encourages it, will soon find themselves working at another company. No kidding.

Anyone at Tesla can and should email/talk to anyone else according to what they think is the fastest way to solve a problem for the benefit of the whole company. You can talk to your manager‘s manager without his permission, you can talk directly to a VP in another dept, you can talk to me, you can talk to anyone without anyone else‘s permission. Moreover, you should consider yourself obligated to do so until the right thing happens. The point here is not random chitchat, but rather ensuring that we execute ultra-fast and well. We obviously cannot compete with the big car companies in size, so we must do so with intelligence and agility.

One final point is that managers should work hard to ensure that they are not creating silos within the company that create an us vs. them mentality or impede communication in any way. This is unfortunately a natural tendency and needs to be actively fought. How can it possibly help Tesla for depts to erect barriers between themselves or see their success as relative within the company instead of collective? We are all in the same boat. Always view yourself as working for the good of the company and never your dept.

Zunächst sollte man wissen, was bei Menschen positive Energie auslöst. Die Forschung bezieht sich dabei unter anderem auf die positive Psychologie von Martin E. P. Seligmann, die Appreciative Inquiry von David Cooperrider, die Positive Organizational Scholarship von Kim Cameron und das Strengths Based Management von Marcus Buckingham. Dieses Wissen auf Entwicklungsprozesse von Organisationen zu übertragen, ist naheliegend. Die Forschung der letzten 15 Jahre zeigt, dass es primär positive mentale Vorstellungen sind, die Energie freisetzen. Gesucht wird also das Positive in Organisationen. Das, was funktioniert. Stärken. Potenziale. Menschen mit
Drive und Energie. Diese Treiber sind die Schlüsselfaktoren, weil sie Vitalität, Kraft und Erfolg vermitteln. Sind sie erst einmal identifiziert, kann die Zukunft des Systems Unternehmen neu entworfen, gestaltet und skaliert werden.

Gemeinsam geteilte Zukunftsbilder bauen, die Menschen inspirieren.
Unternehmen tun also gut daran, Zukunftsbilder zu entwickeln, mit denen sich Führungskräfte und Mitarbeiter identifizieren. Menschen sehnen sich danach, die Zukunft zu gestalten und ihrer Arbeit darüber Sinn zu geben. Hoffnung ist das stärkste Motiv menschlichen Tuns. Das hilft enorm, um das Handeln vieler unterschiedlicher Personen in Organisationen schnell und effizient zu koordinieren. So entsteht Common Ground, der das Gefühl der Gemeinschaft, der Zugehörigkeit und Verbundenheit stärkt. Ohne gemeinsames Zukunftsbild vergeuden Mitarbeiter oftmals nur ihre Zeit.

Interaktions- und Dialogprozesse im Unternehmen etablieren.
Wenn es um positive Energie im Unternehmen und dessen Fortkommen geht, sind die Prozesse des miteinander Arbeitens und Kommunizierens entscheidend. Die Art und Weise, wie die Entwicklungsprozesse geführt und gestaltet werden, bestimmen Energielevel und Fitness von Organisationen. Bereits vor Jahren fragten sich Rob Cross, Wayne Paker und Andrew Parker (MIT Sloan Management Review, 2003): »What creates energy in organisations?« Ihre Antwort: die Interaktions- und Dialogprozesse.
Demnach generieren Menschen Energie:

  • aus Interaktionsprozessen über Zukunftsbilder, a) die Menschen inspirieren und ihnen Chancen und Möglichkeiten eröffnen; b) in denen die beteiligten Personen einen wesentlichen Beitrag leisten und ihr Wissen und Können voll einbringen können;
  • wenn sie voll in den Interaktionsprozess involviert sind, im Dialog verschiedene Perspektiven austauschen, gehört werden und voneinander lernen;
  • aus Interaktionsprozessen über Fortschritte und Erfolge;
  • und wenn sie die Möglichkeit haben, Vorhaben voranzutreiben und umzusetzen, also empowered sind.

Interaktion ist der Schlüssel für positive Energie. Persönlicher Dialog ist dabei unerlässlich; E-Mail oder Intratnet reichen nicht. Echter Dialog in diesem Sinn ist nicht nur eine Form des Kommunizierens, sondern eine innere Haltung. Sie prägt die Qualität der Interaktionsprozesse und damit die Qualität der Beziehungen unter den Beteiligten.

Entscheidungs- und Umsetzungsprozesse in Unternehmen sind oftmals konfliktär, ineffizient und energieraubend. Außer dem werden viele Informationen in Unternehmen in der Kaskade gefiltert und verfälscht. Für Common Ground braucht es Dialog. Das Teilen von Wissen, Informationen, Wahrnehmungen, Bedenken oder Visionen ist das Herz des Dialogs. Ohne den fundierten Abgleich von Bildern und ihrer Ursachen entsteht Unverständnis, das wiederum den Willen zur Umsetzung von Vorhaben beeinträchtigt. Tragfähige Lösungen sind dann kaum mehr machbar.

Das Institute of Brand Logic achtet beim Design von Prozessen für Unternehmen stets darauf, dass der Dialog für Energie und Commitment in den Unternehmen sorgt. In der ersten Phase geht es darum, ein kritisches Bewusstsein, einen gewissen Discomfort mit dem Status quo zu erzeugen. Diese Einsicht – der Reason Why – ist unerlässlich für den Wunsch nach Veränderung. Ist dieser Aspekt etabliert, entstehen Wille und Energie zur Erarbeitung eines Zukunfts- oder Zielbilds. Geeignete, erste Initiativen verleihen dem Vorhaben Glaubwürdigkeit. Die Identifikation in den Herzen und Köpfen
ebnet schließlich den Weg zur Umsetzung. So sind Unternehmen imstande, große Schritte zu machen und Barrieren zu überwinden.
Der Dialog ist für viele namhafte Vertreter des MIT (William Isaacs, Peter Senge, Peter Garret u. a.) die Basis für ein gemeinsames und konstruktives Lernen von Teams und Organisationen. Unternehmen sind also bestens beraten, Mitarbeiter und Führungskräfte zu zukunftsrelevanten, kritischen Themen in den Dialog zu führen.

Kollektive Prozesse als Turbo nutzen.
Unternehmen sind kollektive Systeme. Sie funktionieren im Prinzip nicht anders als Familien. Jeder weiß, wie sich Menschen in Familien verhalten, wie sie reagieren, was sie fühlen und wie sie sich aufeinander beziehen. Dabei entspricht das Verhalten des Einzelnen nicht immer seinem Denken und Fühlen. Es entsteht gewissermaßen ein Systemeffekt. Auch in Unternehmen leben wir in einem Netz von Interdependenzen und Beziehungen, die unser Verhalten prägen und bestimmen. Dennoch konzentrieren sich die Managementausbildungen immer noch auf die Intelligenz von Individuen, obwohl wir heute statt intelligenter Einzelpersonen eher intelligente Systeme benötigen. Anders lassen sich die Herausforderungen der heutigen Zeit nicht bewältigen. Es geht darum, Personen mit unterschiedlichen Standpunkten, die jeweils andere Teile des Systems sehen, in den direkten Austausch zu führen, um zu erkennen, was vorher nicht erkannt wurde.

Mit dem Unternehmen als Kollektiv ist ein Mikrokosmos gemeint, der sich aus allen Teilen der Organisation zusammensetzt. Aus Business Units, Funktionen, Hierarchien, aus Netzwerkern, jungen und älteren Mitarbeitern, aus Mitarbeitern im Kundenkontakt, Linien- und Topmanagern. Will man ein Unternehmen als Ganzes in Bewegung bringen und in die Zukunft führen, ist es ratsam, das Unternehmen auch als Ganzes in den Prozess zu integrieren. Das Zauberwort heißt Connectivity, sprich, das ganze Unternehmen eng miteinander zu vernetzen.

Das Prinzip: Keep the system whole and stay connected.

Das Kollektiv ist alleine schon deshalb wichtig, weil die kollektive Aufmerksamkeit in einem Unternehmen immer die Richtung vorgibt. Die Aufmerksamkeit auf zukunftsrelevante Themen zu lenken, hat enorme Schubkraft für Veränderung und Ausrichtung des Unternehmens und macht das Kollektiv zum Katalysator für die Entwicklung.
Individuen wollen in aller Regel Teil von etwas Größerem sein. Die Wahrnehmung, Teil des Kollektivs zu sein, das Mitwirken am, die Identifikation mit dem Ganzen ist hoch motivierend. Einzelpersonen oder kleine Teams sind bei der Lösung einzelner Themen womöglich schneller, aber das Kollektiv kommt viel weiter.

Kleine Teams sind womöglich schneller, aber das Kollektiv kommt viel weiter.

Es gibt Möglichkeiten, die Vorteile des Kollektivs mit denen kleiner Teams zu verbinden. Großgruppenprozesse (Whole Scale Processes) können – sofern sie alle Perspektiven integrieren – eine enorme Dynamik auslösen. Je umfassender integriert wird, desto schneller und wirkungsvoller funktioniert die Umsetzung. Ist ein gemeinsam geteiltes Big Picture entstanden, können die Kräfte gebündelt werden. Quer durch das Unternehmen entsteht eine Kultur des Machens. Voraussetzung dafür ist, dass der Wille zur Umsetzung auf breiter Basis steht. Besonders in siloartig organisierten, fragmentierten Unternehmen haben sich Dialoge, die das Kollektiv in direkten, persönlichen Austausch führen, sehr bewährt.

In seinem Buch »U-Theory« betont Otto Scharmer die Notwendigkeit, das Kollektiv in allen Prozessphasen der Unternehmensentwicklung zu integrieren. Scharmer spricht von CO-Initiating, CO-Evolving und CO-Creating. »CO« steht für das kollektive Arbeiten in jeder Phase: von der Sondierung der Ausgangssituation hin zur Entwicklung und Umsetzung. Es ist der Schlüssel für das Gelingen von Entwicklungsprozessen in Unternehmen.

Bei der Realisierung größerer Umsetzungsvorhaben sind sogenannte Converge-Diverge-Prozesse besonders wirksam. Dieses Zusammenspiel zwischen Großgruppen und kleinen, autonomen Action Teams erweist sich stets als wirksam (siehe Abbildung Seite 6). Während die Action Teams an der Umsetzung spezifischer Teilaufgaben arbeiten, dient der Dialog in der Großgruppe, wo alle Teams und der Führungskreis zusammenkommen, der gegenseitigen Information, Abstimmung und Entscheidungsfindung. Dort können Lösungsvorschläge von Teams reflektiert, Entscheidungen über Rollouts getroffen oder Brücken zu anderen Teams geschlagen werden. Die Prozesse der Verbreitung, Verankerung und Umsetzung laufen gleichzeitig und auf direktem Wege ab. Keine gefilterten Informationen, keine hierarchischen Hürden, keine Fehlinterpretationen von Informationen blockieren oder vereiteln das Fortkommen. Jeder weiß, wo welche Teams und das Unternehmen in Bezug auf die Realisierung der Vorhaben stehen. Erste Quick Wins werden sichtbar, der gemeinsame Dialog über Fortschritt und Erfolg verstärkt die Energie. Hierbei ist es wichtig, den richtigen Flow der relevanten Inhalte und Gespräche zu steuern. So kann das maßgeschneiderte Design, das vom Institute of Brand Logic zusammen mit Unternehmen entwickelt wird, die qualitativ hochwertigen Veränderungs- und Umsetzungsprozesse enorm beschleunigen.

Sinnstiftung, Hoffnung und Einfluss – die großen Energietreiber.
Energie entsteht, wenn das Bild in den Köpfen der beteiligten Personen als erstrebenswert und sinnstiftend empfunden wird. Ist dies gegeben, entstehen starke Kräfte für die Umsetzung. Folgen diesem sinnstiftenden Bild jedoch keine Taten, löst sich die Energie rasch in Luft auf. Es gilt daher, die Hoffnung zu untermauern, dass die Dinge in Bewegung geraten. Konkrete Schritte, Initiativen und Entscheidungen, der Abbau von Barrieren, das Erreichen von Quick Wins und das Launchen geordneter Umsetzungsprozesse nähren diese Hoffnung und bauen weitere Schubkraft auf. Achtung: Untätigkeit, Passivität oder das Verschleppen anstehender Entscheidungen (mit Argumenten wie: »Das geht nicht, weil …« oder: »Ja, aber …«; »Das hat derzeit keine Priorität …«) ersticken das Momentum.

Neben der Sinnstiftung und der Hoffnung sind Influence und Empowerment wesentliche Energietreiber. Wirken diese drei Faktoren zusammen, entsteht substanzielle Energie. Empowerment bedeutet Einflussnahme. Je stärker die Beteiligten das Gefühl verspüren, an der Veränderung mitzuwirken oder diese herbeizuführen, desto mehr Energie und Initiativen entstehen in allen Teilen der Organisation.

Die Rolle der Führung – Enabler oder Energievampir.
Ohne Zweifel spielen Führungskräfte die Schlüsselrolle für den Energiefluss im Unternehmen. Als Architekten der Organisation definieren sie den Rahmen für ihre Mitarbeiter, bestimmen deren Möglichkeiten und Grenzen. Ob Mitarbeiter in Silos alleine vor sich hin arbeiten oder sich vernetzen und kooperieren, ist streng genommen eine Führungsentscheidung. Positive Energie in anderen auszulösen, erfordert eine innere Haltung. Sie setzt sich zusammen aus einem positiven Menschenbild, Zuversicht und Optimismus, visionärem Denken und Freude an der Gestaltung. Kontroll- und Machtpositionen haben hier keine Relevanz. Nur das Leadership kann Gesicht und Stimme der Veränderung sein. Erst im direkten Dialog mit Mitarbeitern und Führungskräften, die Raum geben und Empowerment stärken, entsteht ein Contactful Environment.

Führungskräfte, die positive Energie im Unternehmen aufbauen, konzentrieren sich auf Stärken und Fähigkeiten, nicht auf Defizite und Schwächen. Sie sehen Möglichkeiten, Chancen und Potenziale, nicht Fallen und Barrieren. Sie konzentrieren sich darauf, was im Unternehmen funktioniert, was zukunftsfähig ist, und entwickeln es. Sie suchen nach neuen Energiequellen und machen Personen, die sie verkörpern, zu Mitstreitern und Verbündeten.